文 ︳劉波，百思特組織發(fā)展BU總經(jīng)理、人力資源資深項(xiàng)目經(jīng)理，企業(yè)組織能力轉(zhuǎn)型升級(jí)專(zhuān)家，廣東省管理咨詢(xún)專(zhuān)家?guī)斐蓡T，擅長(zhǎng)成長(zhǎng)期企業(yè)組織系統(tǒng)構(gòu)建和戰(zhàn)略視角的人才供應(yīng)鏈建設(shè)。

本文首發(fā)于《世界經(jīng)理人》雜志2019年09/10月刊

提及績(jī)效管理，大多數(shù)的企業(yè)想必都會(huì)有一種“食之無(wú)肉、棄之有味”的無(wú)力感，也因如此，績(jī)效管理也成了大部分企業(yè)內(nèi)最容易被詬病的部分，從它的定位、實(shí)施、評(píng)價(jià)以及優(yōu)化過(guò)程中，幾乎無(wú)一例外的都會(huì)有雜音。作為從事咨詢(xún)工作多年的顧問(wèn)，筆者也見(jiàn)證并參與解決過(guò)大量績(jī)效管理過(guò)程中問(wèn)題，從問(wèn)題樣本分析中，因共識(shí)層面引發(fā)的對(duì)績(jī)效管理的不認(rèn)同以及對(duì)評(píng)價(jià)效果的質(zhì)疑不在少數(shù)。而共識(shí)，通常是績(jī)效管理的前提與基礎(chǔ)，我們今天談一下由共識(shí)引發(fā)的績(jī)效管理中的問(wèn)題。

溝通達(dá)成共識(shí)

最近筆者接觸到一個(gè)案例：客戶(hù)A是一個(gè)細(xì)分行業(yè)的領(lǐng)軍企業(yè)，但近年因產(chǎn)品原因，業(yè)績(jī)?cè)鏊俜啪?。管理者認(rèn)為產(chǎn)品出現(xiàn)問(wèn)題的核心原因，在于原有績(jī)效考核體系很大程度的約束了研發(fā)人員的創(chuàng)新，于是公司決定進(jìn)行績(jī)效改革，想通過(guò)績(jī)效工具的調(diào)整來(lái)提升與激發(fā)研發(fā)部門(mén)員工的積極性。改革從開(kāi)始到落地持續(xù)近一年時(shí)間，但在進(jìn)行體系切換后的第一次考核結(jié)果發(fā)現(xiàn)：原來(lái)績(jī)效好的同事按新的方法變差了，原本績(jī)效不好的一部分人反而變好了。結(jié)果一出，一石激起千層浪，績(jī)效投訴此起彼伏，還有幾個(gè)績(jī)效優(yōu)異的員工因此負(fù)氣離職，改革工作一時(shí)受阻，第一輪實(shí)驗(yàn)宣告失敗。

筆者后續(xù)的訪(fǎng)談溝通中發(fā)現(xiàn)，超過(guò)7成的被訪(fǎng)談員工認(rèn)為績(jī)效改革得不到認(rèn)可主要原因不在評(píng)價(jià)結(jié)果，而是在整個(gè)變革過(guò)程中從始至終的“不受尊重”！沒(méi)有人知會(huì)他們?yōu)槭裁匆@么做，也沒(méi)有人告訴他們這樣做會(huì)產(chǎn)生什么結(jié)果，但最終要用一個(gè)還沒(méi)法理解的標(biāo)準(zhǔn)去評(píng)價(jià)工作，大家只能用最消極的方式給出解答。被訪(fǎng)談的中層管理人員給出的回答是，他們也不認(rèn)為問(wèn)題全部在于研發(fā)員工，但是上級(jí)要求他們這么干，他們只能執(zhí)行。而在后續(xù)的高管的訪(fǎng)談中，7名高管給出的2種完全不同的意見(jiàn)，至于最后為什么執(zhí)行，給出的解釋是關(guān)鍵決策少數(shù)服從多數(shù)！筆者認(rèn)為，對(duì)于一個(gè)相對(duì)比較復(fù)雜的績(jī)效改革項(xiàng)目，如果從上到下，沒(méi)有充分的共識(shí)，出現(xiàn)這個(gè)結(jié)果也是情理之中。

管理學(xué)鼻祖德魯克曾經(jīng)說(shuō)過(guò)：管理就是“溝通”， 是通過(guò)溝通履行責(zé)任的一種實(shí)踐。那么溝通的實(shí)質(zhì)在我看來(lái)就是“通過(guò)溝通達(dá)成普遍意義的共識(shí)”。所謂“共識(shí)”是指能夠形成基本一致的認(rèn)知，并讓多數(shù)員工能夠理解、接納并愿意付出努力去實(shí)踐。從而形成一種內(nèi)在驅(qū)動(dòng)力，而不是靠指令式的外在驅(qū)動(dòng)完成。

而在我們所關(guān)注的國(guó)內(nèi)客戶(hù)樣本數(shù)據(jù)中，這一組數(shù)據(jù)更為慘淡，最后兩條的數(shù)據(jù)跌破15%。從外在動(dòng)機(jī)自主程度分析，我們發(fā)現(xiàn)，績(jī)效管理過(guò)程表現(xiàn)不盡人意的樣本總體反饋出的認(rèn)同調(diào)節(jié)與整合調(diào)節(jié)的普遍較差，造成這個(gè)問(wèn)題的起點(diǎn)，是在未達(dá)成共識(shí)的前提下通過(guò)外部力量進(jìn)行推動(dòng)，缺失認(rèn)可度的績(jī)效管理，結(jié)果可想而知。因?yàn)楣沧R(shí)的缺失，無(wú)論是管理者內(nèi)部，還是管理者與員工之間對(duì)一個(gè)的理解都會(huì)存在差異，在此基礎(chǔ)上建立起來(lái)的所謂的績(jī)效管理體系恐怕只是一個(gè)行政管理工具，能起的管理效果非常有限。

強(qiáng)化三大共識(shí)

很多企業(yè)在績(jī)效管理過(guò)程中強(qiáng)調(diào)結(jié)果導(dǎo)向，但究竟什么是結(jié)果？達(dá)成結(jié)果的路徑是什么？如何衡量結(jié)果？結(jié)果意味著什么？大多數(shù)以“結(jié)果為導(dǎo)向”的企業(yè)未必深入思考并就此給出明確有解釋。如果這些問(wèn)題沒(méi)有清晰的答案并形成共識(shí)，最終用于考核的所謂結(jié)果與管理者心里想要的那個(gè)結(jié)果，自然也不能同日而語(yǔ)，所謂“以結(jié)果為導(dǎo)向”只能從理念變成一個(gè)口號(hào)。所以，共識(shí)作為績(jī)效管理的前提，似乎很少受到重視，也或者，共識(shí)應(yīng)該從哪幾個(gè)層面建立，也沒(méi)有達(dá)成一致，那么我們所講的績(jī)效管理的共識(shí)，應(yīng)該包含哪些層面的共識(shí)呢？從我們的樣本企業(yè)提煉的要素，提供以下可參考要素：

一、戰(zhàn)略共識(shí)：可以理解為與企業(yè)相關(guān)戰(zhàn)略意圖、業(yè)務(wù)、市場(chǎng)、組織、人才、關(guān)鍵任務(wù)等方面的內(nèi)容是否在管理層形成一致，以此為作為績(jī)效管理的有效輸入。如果管理層在戰(zhàn)略層面未形成有效共識(shí)，那么作為績(jī)效管理的輸入端便會(huì)出現(xiàn)分岐，會(huì)影響到后續(xù)各個(gè)層級(jí)對(duì)戰(zhàn)略及績(jī)效的理解差異。國(guó)外相關(guān)領(lǐng)域的研究成果表明，在組織中，不同層級(jí)主之間共識(shí)對(duì)組織績(jī)效的提升有不同層面的影響，在形成共識(shí)前期，高管管理團(tuán)隊(duì)成員觀(guān)點(diǎn)上的多元性和認(rèn)知沖突，更可能為組織帶來(lái)多元化的信息，從而提高企業(yè)的績(jī)效，相反，中低層管理人員的共識(shí)則更有利于戰(zhàn)略執(zhí)行，進(jìn)而提升績(jī)效，通過(guò)實(shí)證研究發(fā)現(xiàn)，相比高層管理者，戰(zhàn)略共識(shí)與績(jī)效之間的正向關(guān)系在中低層的管理者中更為明顯。而事實(shí)上，我們以有限樣本企業(yè)收集的數(shù)據(jù)來(lái)看，企業(yè)管理層花在戰(zhàn)略共識(shí)層面的時(shí)間不夠充分，在中小規(guī)模企業(yè)樣本數(shù)據(jù)來(lái)看，更多的是以企業(yè)所有人的意志作為共識(shí)的基礎(chǔ)，缺少共識(shí)前提的績(jī)效管理，在發(fā)揮干部與員工內(nèi)驅(qū)力的層面效果有限。

二、執(zhí)行共識(shí)：可以理解為在戰(zhàn)術(shù)分解路徑、方法、進(jìn)度、資源層面的共識(shí)，這一層面的共識(shí)主要集中在中層管理人員。作為中層人員的績(jī)效管理依據(jù)，如果高層與中層之間未形成執(zhí)行共識(shí)，就會(huì)影響到中層管理人員對(duì)績(jī)效管理輸入要素的理解偏差與被動(dòng)響應(yīng)，比如，如果銷(xiāo)售部門(mén)負(fù)責(zé)人對(duì)整體的業(yè)績(jī)指標(biāo)與高層未達(dá)成共識(shí)，那么銷(xiāo)售部門(mén)內(nèi)部指標(biāo)的分解上會(huì)受到諸如指標(biāo)構(gòu)成解釋、目標(biāo)差異不可控、員工因目標(biāo)偏差提前進(jìn)入消極應(yīng)對(duì)模式以及因預(yù)期不可期引起的員工流失等負(fù)面因素，因此中層管理人員的執(zhí)行共識(shí)在績(jī)效管理過(guò)程中起到了承上啟下的重要作用，如果向上的共識(shí)未形成，向下的驅(qū)動(dòng)也很難形成，此類(lèi)共識(shí)的差異在銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)的績(jī)效管理中影響尤其明顯，我們的樣本企業(yè)中超過(guò)半數(shù)企業(yè)存在年年高目標(biāo)，年年完不成的負(fù)向案例，究其本質(zhì)，就是執(zhí)行共識(shí)未有效形成。

三、標(biāo)準(zhǔn)共識(shí)：標(biāo)準(zhǔn)的共識(shí)可以理解為對(duì)實(shí)現(xiàn)結(jié)果的衡量標(biāo)準(zhǔn)的一致性是否達(dá)成共識(shí)。在實(shí)際績(jī)效管理過(guò)程中，因標(biāo)準(zhǔn)的理解差異與共識(shí)差異造成的糾紛是最多的，而樣本數(shù)據(jù)中的接近40%的企業(yè)，對(duì)標(biāo)準(zhǔn)共識(shí)不重視或不去花時(shí)間進(jìn)行基本的共識(shí)溝通，造成在績(jī)效管理過(guò)程中認(rèn)知差異、核算結(jié)果差異，帶來(lái)結(jié)果就是因?yàn)榻Y(jié)果偏差損傷了員工積極性以及對(duì)標(biāo)準(zhǔn)的認(rèn)同度。標(biāo)準(zhǔn)會(huì)涉及管理團(tuán)隊(duì)和員工的切身利益，因此關(guān)于標(biāo)準(zhǔn)的定義、解釋、應(yīng)用要在清晰的基礎(chǔ)上形成共識(shí)，這是進(jìn)行績(jī)效管理的前提與保障。在樣本企業(yè)中，我們遇到過(guò)不少事前標(biāo)準(zhǔn)不清或無(wú)標(biāo)準(zhǔn)，事后獎(jiǎng)懲隨意或老板一支筆的現(xiàn)象，極大的損傷了員工積極性。

管理就是溝通，是通過(guò)溝通履行責(zé)任的一種實(shí)踐

全球第一CEO杰克·韋爾奇認(rèn)為：績(jī)效管理的最終目標(biāo)并非僅使員工達(dá)到期望的績(jī)效，而是使他們?cè)敢飧冻龀铰氊?zé)的努力?？?jī)效管理是將公司的使命、愿景、目標(biāo)、戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)、資源有機(jī)地結(jié)合起來(lái)的所構(gòu)成的一個(gè)完整的管理體系。它也是管理者與員工雙方就目標(biāo)及如何達(dá)到目標(biāo)形成共識(shí)，并促成員工成功達(dá)成目標(biāo)的管理方法。因此共識(shí)在企業(yè)績(jī)效管理過(guò)程前置作用非常重要，但往往因?yàn)槭乔爸靡蛩?，不是?jī)效管理環(huán)節(jié)中的必要因素，常常又被忽視。因此強(qiáng)化共識(shí)在績(jī)效管理中的作用，并不斷通過(guò)共識(shí)去完善過(guò)程，才能不斷推動(dòng)績(jī)效管理向目標(biāo)方向前進(jìn)。而作為管理者，應(yīng)該做的就是多花時(shí)間向員工傳達(dá)管理的理念并使他們?cè)谳^大程度上達(dá)成共識(shí)，有了共識(shí)作為前提，績(jī)效管理的推進(jìn)自然更順暢一些。