“有些事情能從沖擊中受益，當(dāng)暴露在波動(dòng)性、隨機(jī)性、混亂和壓力、風(fēng)險(xiǎn)和不確定性下時(shí)，它們反而能茁壯成長(zhǎng)和壯大。”

——納西姆·尼古拉斯·塔勒布《反脆弱：從不確定性中獲益》

2020，開(kāi)啟新的十年。新春來(lái)臨之際，人們歡歡喜喜過(guò)大年，摩拳擦掌創(chuàng)新天，一場(chǎng)突如其來(lái)的新型冠狀病毒肺炎疫情打亂了喜慶的節(jié)奏。人們戴起了口罩，閉門(mén)不出，躲在家里過(guò)清凈的年，全國(guó)人民一起坐上了“新年月子”。年后返工的日期隨著疫情的肆虐一再延后，主要的大城市都被這場(chǎng)疫情按下了“暫停鍵”，而且這一切什么時(shí)候過(guò)去，目前來(lái)看也還是未知數(shù)。

“社會(huì)突如其來(lái)被按下了暫停鍵，可是我們的房租，人工，貸款，哪個(gè)都沒(méi)停，哪個(gè)都?jí)毫χ刂?，民營(yíng)企業(yè)，難啊……”一名民營(yíng)企業(yè)老板如是說(shuō)。

    迷茫，彌漫在企業(yè)家的心里。

    迷霧，籠罩在經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)的上空。

    焦慮，企圖吞噬企業(yè)的心智。

在這次突如其來(lái)危機(jī)面前，絕大多數(shù)企業(yè)被打了一個(gè)措手不及，一回頭便看見(jiàn)了自身的蒼白和脆弱。

在無(wú)可奈何下，在這場(chǎng)危機(jī)中，在此，讓我們靜下心來(lái)，做一些思考，想想這場(chǎng)突如其來(lái)的疫情到底又能為我們帶來(lái)什么機(jī)會(huì)？社會(huì)和企業(yè)被按下了暫停鍵之后，貌似危機(jī)四伏的背后，我們需要做些什么背后的功課為未來(lái)儲(chǔ)備價(jià)值呢？

正如尼采說(shuō)的那句話“殺不死我的，只會(huì)讓我更強(qiáng)大”。

一、企業(yè)反脆弱的啟示：從華為的冬天說(shuō)起 

2000年互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)泡沫破裂，大量的IT企業(yè)被波及，大量企業(yè)被迫裁員，破產(chǎn)，倒閉。華為在2000年財(cái)年銷(xiāo)售額達(dá)220億元，利潤(rùn)以29億元位居全國(guó)電子百?gòu)?qiáng)首位。但面對(duì)全球IT經(jīng)濟(jì)泡沫時(shí)，也無(wú)法獨(dú)善其身，2002年華為出現(xiàn)了歷史上第一次負(fù)增長(zhǎng)，為了活下去，華為取消了大量的校園招聘，并剝離了電源部門(mén)，為自己儲(chǔ)備了足夠的現(xiàn)金過(guò)冬，甚至還差點(diǎn)將自己賣(mài)給MOTO。面對(duì)突如其來(lái)的危機(jī)，華為通過(guò)主動(dòng)變革和持續(xù)變革，逐步提高自身面對(duì)危機(jī)與不確定性的反脆弱能力。

1. 反脆弱之均衡發(fā)展：就是抓短的一塊木板

反脆弱性的組織，每一個(gè)鏈條都是重要的，要均衡發(fā)展，不能只強(qiáng)調(diào)某一方面。

“在管理改進(jìn)中，一定要強(qiáng)調(diào)改進(jìn)我們木板最短的那一塊。各部門(mén)、各科室、各流程主要領(lǐng)導(dǎo)都要抓薄弱環(huán)節(jié)。要堅(jiān)持均衡發(fā)展，不斷地強(qiáng)化以流程型和時(shí)效型為主導(dǎo)的管理體系的建設(shè)，在符合公司整體核心競(jìng)爭(zhēng)力提升的條件下，不斷優(yōu)化工作，提高貢獻(xiàn)率。全公司一定要建立起統(tǒng)一的價(jià)值評(píng)價(jià)體系，統(tǒng)一的考評(píng)體系，才能使人員在內(nèi)部流動(dòng)和平衡成為可能。我們要強(qiáng)調(diào)均衡發(fā)展，不能老是強(qiáng)調(diào)某一方面?！?/p>

2. 打造流程型組織，提高企業(yè)反脆弱性

華為強(qiáng)調(diào)以流程型和時(shí)效型為主導(dǎo)的體系，以提高對(duì)顧客需求的反應(yīng)速度與效率，降低對(duì)顧客的產(chǎn)品或服務(wù)供應(yīng)成本，建立以業(yè)務(wù)流程為中心的組織。由于華為的流程型組織設(shè)計(jì)具備自上而下，抓住主干，強(qiáng)調(diào)變革等特點(diǎn)，配合戰(zhàn)略，獲得最大價(jià)值，具有較強(qiáng)的抗風(fēng)險(xiǎn)和抗脆弱的能力。

流程化管理的本質(zhì)是通過(guò)組織化組織和機(jī)制，深度激發(fā)各層次管理人員和員工的責(zé)任和協(xié)助，挖掘出更多效益、更高質(zhì)量和更有價(jià)值的創(chuàng)造力。本次疫情期間就更應(yīng)該調(diào)動(dòng)全員各層級(jí)管理人員與員工的積極主動(dòng)性，幫助企業(yè)共渡難關(guān)。

3. 建立反脆弱的自我批判文化

自我批判是思想、品德、素質(zhì)、技能創(chuàng)新的優(yōu)良工具。

華為一直推行以自我批判為中心的組織改造和優(yōu)化活動(dòng)，以提高企業(yè)自身的反脆弱性。自我批判不是為批判而批判，也不是為全面否定而批判，而是為優(yōu)化和建設(shè)而批判。總的目標(biāo)是要提升公司整體核心競(jìng)爭(zhēng)力。

“自我批判不光是個(gè)人進(jìn)行自我批判，組織也要對(duì)自己進(jìn)行自我 批判。通過(guò)自我批判，各級(jí)骨干要努力塑造自己， 逐步走向職業(yè)化、走向國(guó)際化?！?/p>

4.  “不盲目創(chuàng)新”

華為認(rèn)為，不盲目創(chuàng)新才能縮小龐大的組織，以提高組織的反脆弱性。

 “‘小改進(jìn)、大獎(jiǎng)勵(lì)’是我們長(zhǎng)期堅(jiān)持不懈的改良方針。應(yīng)在小改進(jìn)的基礎(chǔ)上，不斷歸納，綜合分析。研究其與公司總體目標(biāo)流程的符合，與周邊流程的和諧，要簡(jiǎn)化優(yōu)化、再固化。這個(gè)流程是否先進(jìn)，要以貢獻(xiàn)率的提高來(lái)評(píng)價(jià)。既要實(shí)現(xiàn)高速增長(zhǎng)，又要同時(shí)展開(kāi)各項(xiàng)管理變革，錯(cuò)綜復(fù)雜，步履艱難，任重而道遠(yuǎn)。各級(jí)干部要有崇高的使命感和責(zé)任意識(shí)，要熱烈而鎮(zhèn)定，緊張而有秩序?！未髧?guó)如烹小鮮’，我們做任何小事情都要小心謹(jǐn)慎，不要隨意把流程破壞了，發(fā)生連鎖錯(cuò)誤。”

5. 堅(jiān)持主動(dòng)變革，持續(xù)變革

在華為面對(duì)危機(jī)的過(guò)程中，始終堅(jiān)持主動(dòng)變革，持續(xù)深化變革，以保持戰(zhàn)略定力和組織活力，不斷提升企業(yè)反脆弱性。

華為認(rèn)為，變革就是實(shí)現(xiàn)從現(xiàn)狀到遠(yuǎn)景目標(biāo)的過(guò)程，需要通過(guò)提升企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)能力才能體現(xiàn)變革的價(jià)值，并堅(jiān)持在變革過(guò)程中，不斷提升管理效率、不斷提升人均效益、不斷提升核心競(jìng)爭(zhēng)力、不斷提升客戶價(jià)值，堅(jiān)定不移地以戰(zhàn)略牽引做正確的事情，以流程主導(dǎo)強(qiáng)調(diào)正確的組織方式，以績(jī)效驅(qū)動(dòng)員工把事情一次性做正確，保證變革的落地性與有效性。

我們從2000年華為的冬天案例中很好看到，面對(duì)突如其來(lái)的危機(jī)，華為沒(méi)有慌張，沒(méi)有彷徨，沒(méi)有迷茫，而是堅(jiān)定不移的打造公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力，堅(jiān)持主動(dòng)變革，不斷進(jìn)取以保持其競(jìng)爭(zhēng)性，建立強(qiáng)大的反脆弱體系。

二、 建立強(qiáng)大的反脆弱體系，主動(dòng)擁抱疫情中的不確定性

2020年伊始，疫情肆虐，企業(yè)發(fā)展在這個(gè)初春，宜深思，宜升級(jí)。

面對(duì)疫情，企業(yè)需要從最初的恐慌心態(tài)脫離出來(lái)，積極應(yīng)對(duì)，對(duì)原有的經(jīng)營(yíng)與管理現(xiàn)狀進(jìn)行盤(pán)點(diǎn)與深思。疫情危機(jī)給了企業(yè)一個(gè)深度思考的機(jī)會(huì)，打破原有思維中的慣性，主動(dòng)變革，主動(dòng)升級(jí)，主動(dòng)擁抱不確定性，在危機(jī)中修煉出企業(yè)的反脆弱性。  

見(jiàn)賢思齊，華為成長(zhǎng)史中危機(jī)時(shí)刻所作出的關(guān)鍵選擇，對(duì)成長(zhǎng)中的企業(yè)具有借鑒意義。

百思特商學(xué)院認(rèn)為，放到當(dāng)下的疫情危機(jī)環(huán)境中，企業(yè)迫切需要做好以下幾點(diǎn)：

1. 保持戰(zhàn)略定力，時(shí)刻清晰經(jīng)營(yíng)思路和主線

2. 建立反脆弱組織，打造組織的韌性與剛性

3. 主動(dòng)變革，補(bǔ)齊短板，實(shí)現(xiàn)企業(yè)均衡發(fā)展

4. 建立Quick Win機(jī)制，降本增效，穩(wěn)定現(xiàn)金流

5. 打造企業(yè)內(nèi)部反脆弱的組織文化

這可以幫助企業(yè)提高自身免疫力，進(jìn)而具備反脆弱性，并且從不確定性中獲益。

三、戮力同心，共度時(shí)艱，百思特商學(xué)院在身邊

在這場(chǎng)疫情之下，百思特商學(xué)院秉承百思特管理咨詢(xún)集團(tuán)一貫以來(lái)為中國(guó)企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值的宗旨，對(duì)中國(guó)企業(yè)推出“反脆弱系列公益公開(kāi)課”，與中國(guó)企業(yè)戮力同心，共度時(shí)艱。

主題一：【標(biāo)桿企業(yè)】華為反脆弱能力構(gòu)建歷程

內(nèi)容：闡述華為成長(zhǎng)歷程中的危機(jī)時(shí)刻的關(guān)鍵選擇，剖析華為如何通過(guò)積極的主動(dòng)變革和持續(xù)變革，構(gòu)建企業(yè)反脆弱能力

主題二：【反脆弱型組織】打造反脆弱型組織

內(nèi)容：脆弱型組織定義，企業(yè)脆弱型組織測(cè)評(píng)，反脆弱組織的標(biāo)準(zhǔn)與構(gòu)建

主題三：【企業(yè)家視角】企業(yè)家代表談反脆弱

內(nèi)容：IBM對(duì)華為的價(jià)值，企業(yè)家對(duì)危機(jī)認(rèn)知與意識(shí)，企業(yè)家的反脆弱意識(shí)等

主題四：【反脆弱快速行動(dòng)】企業(yè)反脆弱的快速行動(dòng)

1.關(guān)鍵選擇：戰(zhàn)略定力對(duì)反脆弱的重要性

2.文化變革：建立反脆弱的組織文化

3.降本增效：重塑采購(gòu)與供應(yīng)鏈體系

4.營(yíng)銷(xiāo)訓(xùn)戰(zhàn)：反脆弱營(yíng)銷(xiāo)鐵軍的打造

【結(jié)語(yǔ)】

企業(yè)無(wú)法一直遠(yuǎn)離風(fēng)險(xiǎn), 但可以因?yàn)橛袕?qiáng)大的適應(yīng)性, 而對(duì)風(fēng)險(xiǎn)免疫。

疫情下，中國(guó)企業(yè)不僅要活下來(lái)，而且要反脆弱。

我們?cè)谝黄穑袊?guó)企業(yè)了不起！

作者

王寶莎，百思特管理咨詢(xún)集團(tuán)副總裁，百思特新業(yè)孵化中心總經(jīng)理、百思特商學(xué)院副院長(zhǎng)。

莫小瑩，營(yíng)銷(xiāo)顧問(wèn)，擅長(zhǎng)品牌戰(zhàn)略、商業(yè)模式、產(chǎn)品規(guī)劃、市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)、渠道管控等。