5月13日晚間，特朗普發(fā)布推特：“我正試圖讓中國最大的手機(jī)廠商之一中興通訊重返市場。“美國對中興的制裁已經(jīng)過去一個多月，中興目前仍處于“經(jīng)營活動已無法進(jìn)行”的窘境，代價慘重。

中興事件的本質(zhì)非常復(fù)雜，遠(yuǎn)不能單從企業(yè)經(jīng)營管理層面解讀，與國際政治和宏觀經(jīng)濟(jì)有著很強(qiáng)的關(guān)聯(lián)性。美國制裁中興的時機(jī)，不少分析認(rèn)為與中美博弈有關(guān)：即美國通過對中國外貿(mào)、內(nèi)需和投資的全面遏制，確保其全球戰(zhàn)略領(lǐng)先優(yōu)勢。牽扯涉及宏觀經(jīng)濟(jì)及金融、匯率和降杠桿，內(nèi)需刺激和房地產(chǎn)，特定市場及投資的對外開放，以及國際地緣政治等很多專業(yè)領(lǐng)域。

對此，百思特管理咨詢集團(tuán)高級副總裁殷偉表示，“這些都不是我的研究方向，當(dāng)然，如果單純從企業(yè)經(jīng)營管理的角度來看，此次中興危機(jī)對供應(yīng)鏈的風(fēng)險管理是有很強(qiáng)的借鑒意義的。”

美國對中興的制裁，選擇了中國制造業(yè)的薄弱環(huán)節(jié)——芯片產(chǎn)業(yè)。芯片供應(yīng)上游對美國技術(shù)和產(chǎn)能的幾乎完全依賴，是中興事件引起近期國內(nèi)諸多反思的“潘多拉魔盒”。“一發(fā)不可牽，牽之動全身。” 殷偉認(rèn)為龔自珍這句詩用在供應(yīng)鏈行業(yè)，再形象不過。

缺失或仍然較為薄弱的供應(yīng)鏈管理，在中國企業(yè)中，并非個例，常年供職于供應(yīng)鏈咨詢管理行業(yè)，殷偉在對大量企業(yè)客戶的服務(wù)過程中發(fā)現(xiàn)，大多數(shù)企業(yè)同時面臨供應(yīng)鏈內(nèi)外部的雙重問題。真正有效的供應(yīng)鏈，應(yīng)當(dāng)是立足企業(yè)核心戰(zhàn)略利益，實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部各業(yè)務(wù)模塊統(tǒng)一運作與外部資源高效協(xié)作融合的統(tǒng)一體。適度的集成化管理，能最大化發(fā)揮供應(yīng)鏈對企業(yè)經(jīng)營績效的提升效應(yīng)。

供應(yīng)鏈的復(fù)雜之處，正在于它牽一發(fā)而動全身。在供應(yīng)鏈領(lǐng)域企業(yè)要解決任何一個問題，都是一系列問題的延伸。供應(yīng)鏈環(huán)環(huán)相扣的特點決定了其集成的天然特性，正像鏈條缺失任何一環(huán)都無法運轉(zhuǎn)，同樣，任何孤立的改造都會顯得徒勞，難以撼動供應(yīng)鏈整體，甚至有時會產(chǎn)生負(fù)面效應(yīng)。

很多現(xiàn)在看來偉大的制造企業(yè)，在理順其供應(yīng)鏈體系之前，都曾面臨焦頭爛額的局面。預(yù)測失準(zhǔn)、貨期延遲、庫存高企、成本畸高、錯貨丟貨的情況經(jīng)常發(fā)生。那么，從產(chǎn)品開發(fā)、市場預(yù)測、訂單處理，到計劃、采購、生產(chǎn)、交付，如何提升整體的平臺級能力，如何突破困境，供應(yīng)鏈變革應(yīng)該如何進(jìn)行？

殷偉認(rèn)為，供應(yīng)鏈的變革，涉及面很廣，與產(chǎn)品開發(fā)及上市、市場及客戶預(yù)測，以及財務(wù)、IT及管理模式都有關(guān)聯(lián)。應(yīng)對供應(yīng)鏈中的信息流、物流和資金流進(jìn)行統(tǒng)一設(shè)計、規(guī)劃和管控，由此設(shè)計和建立“市場導(dǎo)向、高效低價、供需平衡”的供應(yīng)鏈體系。在內(nèi)部，改變企業(yè)內(nèi)部職能分散、業(yè)務(wù)及組織松散的局面。在外部，通過與客戶及供應(yīng)商建立合適的合作模式，實現(xiàn)技術(shù)、工藝和產(chǎn)能的有效配置。在變革的過程中，需要關(guān)注企業(yè)文化、應(yīng)用工具和數(shù)據(jù)管理等基礎(chǔ)工作。

供應(yīng)鏈不僅是一條連接供應(yīng)商到客戶的物流鏈、信息鏈、資金鏈，而且是一條增值鏈。通過對原本薄弱的供應(yīng)鏈進(jìn)行變革，能夠?qū)崿F(xiàn)企業(yè)的轉(zhuǎn)危為機(jī)，改善供貨能力的同時，削減成本，提升效益，并且將供應(yīng)鏈重構(gòu)成為一個快速反應(yīng)的動態(tài)結(jié)構(gòu)，能夠很好地適應(yīng)不同行業(yè)市場的發(fā)展需要。

“21世紀(jì)的競爭不再是企業(yè)與企業(yè)之間的競爭，而是供應(yīng)鏈與供應(yīng)鏈之間的競爭。” 這是英國著名供應(yīng)鏈管理專家馬丁·克里斯托弗在1992年下的論斷。殷偉對此深信不疑，“企業(yè)只有建立暢通和彈性兼具的供應(yīng)鏈體系，才能支撐市場競爭優(yōu)勢的持續(xù)獲取。”

以Zara為例，它每年大約推出12000種時裝，每周更新兩次，從設(shè)計到生產(chǎn)，再到完全覆蓋全球各地的門店，只需短短15天時間。Zara的成功得益于其出色的供應(yīng)鏈管理及配套的高效運轉(zhuǎn)的IT系統(tǒng)應(yīng)用：Zara的研發(fā)設(shè)計團(tuán)隊在米蘭、巴黎等時尚風(fēng)暴中心迅速捕捉前沿元素，運用設(shè)計手段將這些元素快速創(chuàng)造成為標(biāo)準(zhǔn)化的模塊，如領(lǐng)子、衣擺、袖口等等，再通過迅速組合、拼接成最新款式，借助內(nèi)部強(qiáng)大的訂單管理系統(tǒng)，實現(xiàn)設(shè)計和生產(chǎn)的無縫對接，而其90個足球場面積大小的工廠則可滿足全球供應(yīng)產(chǎn)能，最后，通過高效的物流網(wǎng)絡(luò)，實現(xiàn)對全球門店的快速鋪貨。

除Zara外，不少跨國公司都在供應(yīng)鏈管理上有著非凡成就，比如無縫流線型供應(yīng)的蘋果公司、物流高效的沃爾瑪、庫存周期僅2.5天的麥當(dāng)勞等等，蘋果和小米的CEO都是供應(yīng)鏈專家。供應(yīng)鏈的高效整合，使這些企業(yè)能夠合理的設(shè)定資金、產(chǎn)品和信息的流動速度，從而使整個供應(yīng)鏈都能夠以一個既快速又可控的節(jié)奏運行。這給中國企業(yè)帶來什么啟示？

殷偉給出的答案是——企業(yè)經(jīng)營的本質(zhì)就是實現(xiàn)端到端的流程和管控，從市場來（信息），到市場去（產(chǎn)品），以價值流向（流程）作為企業(yè)的命脈，只有脈絡(luò)通暢，人流、物流、資金流、信息流才能高效地在這個管道體系中運轉(zhuǎn)。

反觀中國很多企業(yè)中的供應(yīng)鏈管理，往往面臨職能設(shè)置缺失、邊界定義不清、集成性較差、“研銷產(chǎn)供”各體系不協(xié)同等問題。隨著專業(yè)化分工和社會協(xié)作程度的不斷加深，供應(yīng)鏈協(xié)同體現(xiàn)出合作緊密化、需求動態(tài)化的趨勢，這意味著，誰能在供應(yīng)鏈層面領(lǐng)先一步，將獲取決勝市場的關(guān)鍵競爭優(yōu)勢。在中國，供應(yīng)鏈改造的價值空間還很大，打造高績效的供應(yīng)鏈管理體系成為許多企業(yè)的當(dāng)務(wù)之急。

在此背景下，百思特咨詢管理集團(tuán)旗下的維贏供應(yīng)鏈應(yīng)運而生，在中國市場的十余年，已經(jīng)成功為包括多家上市企業(yè)在內(nèi)的客戶實施了數(shù)百個供應(yīng)鏈優(yōu)化項目，幫助漢能薄膜、伊戈爾電氣、欖菊集團(tuán)、萬華化學(xué)、健力寶、聚飛光電、重慶百亞、穩(wěn)健集團(tuán)等提升管理效率，改善經(jīng)營績效。

3個月節(jié)省15%的成本、5個月降低30%的庫存、半年提升20%的市場機(jī)會滿足能力……百思特和維贏在發(fā)展的過程中，創(chuàng)造了無數(shù)供應(yīng)鏈領(lǐng)域的領(lǐng)先案例。百思特和維贏深入企業(yè)經(jīng)營的本質(zhì)，幫助企業(yè)降低總成本投入，建立產(chǎn)銷研供協(xié)同機(jī)制，提高對市場和客戶的預(yù)判性、深化產(chǎn)業(yè)鏈的對外合作管理，最終真正負(fù)責(zé)任地為企業(yè)帶來效益、創(chuàng)造價值。

百思特和維贏服務(wù)的行業(yè)覆蓋能源、裝備、消費、化工、電子、機(jī)械等多個領(lǐng)域，提供包括管理咨詢、業(yè)績提升、痛點改善、運營外包、模式創(chuàng)新等多種商業(yè)服務(wù)。