二十余年變革歷程的背后，是華為人從上至下堅(jiān)定不移謀求發(fā)展的決心和信念。變革不止帶來新理念，構(gòu)建新體系，也讓華為在積累實(shí)踐中發(fā)展出自己的變革能力，面對(duì)任何環(huán)境都展現(xiàn)出強(qiáng)大的韌性和頑強(qiáng)的生命力。

Q1:  您認(rèn)為華為變革成功的因素有哪些？

Joseph:  最重要的因素是決心，特別是來自公司高層的決心，這其中很多來自任正非先生和他的團(tuán)隊(duì)。像郭平先生，我在華為的第一任領(lǐng)導(dǎo)；他是 ISC 和許多變革項(xiàng)目的發(fā)起人。還有梁華先生，他也是我在 ISC+ 項(xiàng)目的領(lǐng)導(dǎo)。即使這些項(xiàng)目延續(xù)了 10 年甚至20 年的時(shí)間，華為一直保持著這種程度的決心，這種自上而下的決心是非常獨(dú)特的。

 很多企業(yè)特別是西方的企業(yè)，會(huì)用很長(zhǎng)的時(shí)間來思考3個(gè)月內(nèi)能達(dá)到什么結(jié)果，但變革很難在3個(gè)月內(nèi)取得成果。大家都試圖找到捷徑和更快的方法，以及成本更低的方法來做到這一點(diǎn)，但這需要一個(gè)過程。華為能夠成功，是因?yàn)樗麄兺瑫r(shí)具有決心和耐心。

Q2:  華為擁有什么樣的變革能力？這種能力能否應(yīng)用在其他企業(yè)的變革中？

Joseph:  華為通過將公司內(nèi)部的變革制度化，發(fā)展出了自己的變革能力。這不是五年做一次的事情，而是他們持續(xù)在關(guān)注的事情，并且讓整個(gè)部門都專注于此。

 判斷一個(gè)想法的好壞，何時(shí)該進(jìn)行到下一步，直到最終完成目標(biāo)，是一種強(qiáng)大的變革能力，中大型企業(yè)都可以從中學(xué)習(xí)和借鑒。這是一個(gè)從 IBM 內(nèi)部到華為已經(jīng)發(fā)展了約 25 年的流程；在這段時(shí)間內(nèi)，它不斷被完善和精進(jìn)，并經(jīng)過驗(yàn)證是有效可實(shí)施的，這值得很多中國(guó)企業(yè)去學(xué)習(xí)。

你可以用不到華為投資的 1% 的成本，達(dá)到 90%為客戶定制方案的效果。這些流程可以應(yīng)用在ISC、IPD、LTC、HR等項(xiàng)目上。所以中國(guó)企業(yè)可以通過咨詢的方式直接學(xué)習(xí)到華為的成功經(jīng)驗(yàn)。

Q3:  華為的成功經(jīng)驗(yàn)給中國(guó)企業(yè)帶來了很好的示范，您覺得其他企業(yè)在學(xué)習(xí)華為的時(shí)候有哪些方面需要特別關(guān)注的？

Joseph:  我認(rèn)為學(xué)習(xí)有不同的層面。最基礎(chǔ)的就是流程中的機(jī)械性（運(yùn)作），比方說如何將流程集成到 IT 系統(tǒng)中，如何理解客戶，如何創(chuàng)造價(jià)值并專注于做正確的事情。我將這些稱為事物運(yùn)轉(zhuǎn)的機(jī)械化學(xué)習(xí)，無論財(cái)務(wù)、供應(yīng)鏈還是研發(fā)都是如此。

另外一點(diǎn)就是華為領(lǐng)導(dǎo)層的雄心壯志，其他企業(yè)往往只關(guān)注快速的結(jié)果。我認(rèn)為很多公司可以從華為的雄心和耐心中學(xué)習(xí)。因?yàn)槿绻銢]有這種雄心和耐心，就無法把變革推行下去。

Q4:  您認(rèn)為變革給企業(yè)帶來什么價(jià)值？

Joseph: 談到咨詢的價(jià)值，大家首先要了解，顧問實(shí)際上并不是完成工作的人，客戶必須自己完成最后的步驟。

顧問的價(jià)值之一是豐富的經(jīng)驗(yàn)。他們?cè)c大型跨國(guó)企業(yè)、中型公司、小公司，甚至也許只有十個(gè)人的創(chuàng)業(yè)公司合作過，在企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理方面積累了豐富的經(jīng)驗(yàn)。他們可以通過這種經(jīng)驗(yàn)去滿足不同客戶的特定需求。

如果只依賴一個(gè)內(nèi)部團(tuán)隊(duì)，可能會(huì)存在經(jīng)驗(yàn)不足的情況。也許團(tuán)隊(duì)成員只在一家或兩家公司工作過，或者他們以前從未部署過類似的解決方案。即使現(xiàn)在的華為也是（這樣），幾乎所有人都只在華為工作過。他們沒有在其他公司工作過，所以他們?nèi)鄙倌撤N經(jīng)驗(yàn)。

顧問的另一個(gè)重要價(jià)值就是速度。作為顧問，我們需要將自己掌握的知識(shí)和方法快速輸出到客戶的頭腦中，幫助他們推動(dòng)到下一個(gè)步驟，并完成最終的部署。

Joseph Smith先生與百思特管理咨詢集團(tuán)董事長(zhǎng)張正華先生，在華為變革期間分別擔(dān)任IBM和華為的項(xiàng)目經(jīng)理，時(shí)隔二十余年再回憶華為變革歷程；華為在創(chuàng)造歷史的過程中不斷豐富變革的價(jià)值與意義，也為中國(guó)企業(yè)管理帶來戰(zhàn)略思維的新格局。

張正華：很高興 Joseph今天能到百思特總部來，我們很榮幸你以首席變革顧問的身份加入百思特企業(yè)變革研究院。你在華為20年咨詢和管理的經(jīng)驗(yàn)一定能為為中國(guó)企業(yè)管理的成長(zhǎng)進(jìn)步提供很多幫助。

在20多年前，我們分別作為IBM和華為的項(xiàng)目經(jīng)理，共同經(jīng)歷了華為的變革項(xiàng)目，Joseph是IBM在華為的第一位顧問，與任總有過多次面對(duì)面的交流，可以跟大家分享一下你印象最深刻的打動(dòng)任總的一次交流嗎？

Joseph：在我剛到華為只有五周時(shí)，就為任正非先生做了第一次報(bào)告。當(dāng)時(shí)是1999 年，這份報(bào)告的匯報(bào)對(duì)象是任正非先生和大約 70 名高層管理人員。匯報(bào)持續(xù)了大約 20 分鐘，內(nèi)容IBM的一些初步發(fā)現(xiàn)。

起初我以為任總很生氣，因?yàn)樗玖似饋恚_始敲桌子，指著不同的人，我想我犯了一個(gè)很大的錯(cuò)誤。但實(shí)際上，他對(duì)這份報(bào)告感到非常興奮。我了解到他正在以一種興奮的方式與他的團(tuán)隊(duì)交談，說華為必須進(jìn)行這樣的變革。

張正華：當(dāng)初華為在變革的時(shí)候成立了非常龐大的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，隨著變革深入的推進(jìn)，顧問的隊(duì)伍也日益壯大。我們常常能看到顧問們?cè)趩为?dú)的會(huì)議室里開會(huì)和討論，在幫助在華為的變革過程當(dāng)中，也一定遇到了很多挑戰(zhàn)和困難。當(dāng)時(shí)作為顧問來說，您認(rèn)為遇到最大的困難和挑戰(zhàn)是什么？

Joseph：對(duì)于任何變革項(xiàng)目來說，最大的困難是向人們展示變革項(xiàng)目的愿景。你必須在變革項(xiàng)目的每一階段都保持這種愿景。在開始之前設(shè)定愿景很重要，之后的每個(gè)階段，你都離實(shí)施和落地越來越近，但即使在將要結(jié)束的時(shí)刻，你仍然要把你想實(shí)現(xiàn)的愿景展現(xiàn)在每個(gè)人面前。變革中對(duì)我來說最大的挑戰(zhàn)，是人而非技術(shù)。你必須先贏得人心，才能讓大家共同前進(jìn)。

張正華：任總非常重視華為的變革項(xiàng)目，也非常有決心，把當(dāng)初華為的一批高管和一把手都調(diào)到了變革的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)中，還有許多的業(yè)務(wù)主管也脫離業(yè)務(wù)線，直接專職參與到變革工作中。我們發(fā)現(xiàn)像華為這樣以一把手為主導(dǎo)，各個(gè)業(yè)務(wù)板塊領(lǐng)導(dǎo)專職參與到變革項(xiàng)目中的企業(yè)非常少，當(dāng)初IBM是如何推動(dòng)任總下定這個(gè)決心的？

Joseph：在我看來，IBM并沒有真正制定計(jì)劃。我們只是幫助華為他們想要建立的體系，也就是IPD和ISC兩個(gè)項(xiàng)目。但我們是一個(gè)很幸運(yùn)的團(tuán)隊(duì)，因?yàn)镮BM和華為很快就建立了高度的信任。特別是從我的角度來看，作為一個(gè)外國(guó)人，第一次在中國(guó)工作，我很擔(dān)心我們是否可以一起建立團(tuán)隊(duì)和友誼。但我們?cè)诤芏痰臅r(shí)間內(nèi)就建立了相互信任的關(guān)系，這對(duì)指導(dǎo)未來的項(xiàng)目非常重要，因?yàn)轫?xiàng)目總會(huì)出現(xiàn)各種問題，解決這些問題的唯一方法是一起努力，并以一種互相信任的方式去解決問題。

張正華：IBM加入華為的變革團(tuán)隊(duì)后，告訴了我們變革要成功，整個(gè)團(tuán)隊(duì)必須要成為一個(gè)學(xué)習(xí)型的組織。IBM在咨詢的過程給華為帶來了很多理論、方法論及模型。在ISC的項(xiàng)目中引入了SCOR模型，您覺得在20多年后的今天，SCOR模型對(duì)于華為供應(yīng)鏈還有怎樣的作用，對(duì)于中國(guó)企業(yè)在做供應(yīng)鏈變革有什么獨(dú)特的價(jià)值？

Joseph：我們介紹給華為的很多的方法論和理念，有一些甚至對(duì)當(dāng)時(shí)的IBM來說都很先進(jìn)。華為獲得了很多最新的模型和概念。SCOR模型是我在2000年4月引入華為的模型，這是 1996年才創(chuàng)造出來的，那時(shí)只有3年的歷史。IBM作為一家公司參與其中，將KPI指標(biāo)納入了SCOR模型中。我們基本上是為了回答一個(gè)關(guān)于KPI的問題：如何對(duì)標(biāo)華為和其他企業(yè)的 KPI？SCOR模型的作用是對(duì)標(biāo)和流程對(duì)比，很多其他的企業(yè)也有這些標(biāo)準(zhǔn)流程，這會(huì)給華為帶來信心。

張正華：華為的變革是以流程再造為主線條，同時(shí)基于流程再造驅(qū)動(dòng)組織的重組和優(yōu)化；另外就是以流程決定IT的方式，推動(dòng)華為的IT系統(tǒng)不斷升級(jí)和改造。從華為20多年的供應(yīng)鏈變革歷程中，從ISC到ISC+，您圍繞流程再造，給IT系統(tǒng)和數(shù)字化體系支撐也做了很多規(guī)劃。數(shù)字化轉(zhuǎn)型已經(jīng)是當(dāng)前中國(guó)企業(yè)變革的主流，可以跟大家分享一下華為ISC集成供應(yīng)鏈變革歷程中數(shù)字化轉(zhuǎn)型升級(jí)的經(jīng)驗(yàn)嗎？

Joseph：最初的ISC是基于流程的。所以我們重新設(shè)計(jì)了流程，使用的是由我和我IBM的領(lǐng)導(dǎo)Gary開發(fā)的PEBT和Method Blue，用來幫助業(yè)務(wù)變革的工具包。像SAP和Oracle這樣的公司會(huì)投入數(shù)十億美元來開發(fā)這個(gè)軟件，因此許多企業(yè)都會(huì)使用它。在那之前，很多公司都在做自己的軟件，價(jià)格昂貴而且質(zhì)量不高。我們的想法是將業(yè)務(wù)變革和軟件包放在一起，整合流程和數(shù)據(jù)，這仍然是企業(yè)要做的重要事情。隨著技術(shù)的發(fā)展，我們有了人工智能、機(jī)器學(xué)習(xí)、數(shù)據(jù)分析等新技術(shù)，以及由4G和5G驅(qū)動(dòng)的許多不同的小型技術(shù)，都可以讓供應(yīng)鏈?zhǔn)褂谩?/span>

張正華：Joseph把我?guī)Щ氐搅?0年前華為變革項(xiàng)目的場(chǎng)景，你剛才提到了PEBT和Method Blue，華為在這個(gè)基礎(chǔ)上自己開發(fā)了Method PAS。

非常榮幸也非常高興Joseph作為百思特首席變革顧問加入百思特變革研究院，你的經(jīng)驗(yàn)不僅在過去給華為帶來了價(jià)值，未來我們一定能夠攜手為更多的中國(guó)企業(yè)帶來管理經(jīng)驗(yàn)和思維，幫助中國(guó)企業(yè)以變革謀未來！