百思特在四個月時間里,高質(zhì)量完成了公司經(jīng)營現(xiàn)狀調(diào)研報告、價值鏈設(shè)計、業(yè)務(wù)流程整體設(shè)計與內(nèi)控體系建設(shè),同時提供體系化的輔導(dǎo)與賦能,提高了水發(fā)能源集團(tuán)整體流程管理與風(fēng)險管理意識,為公司經(jīng)營建設(shè)提供了理論和技術(shù)支持,進(jìn)一步提升了公司的管理體系和能力,為水發(fā)能源集團(tuán)的長遠(yuǎn)發(fā)展奠定了堅實的基礎(chǔ)。
水發(fā)能源集團(tuán)有限公司是山東省屬國企水發(fā)集團(tuán)專注清潔能源主業(yè)的一級平臺公司,成立于2017年7月,致力于風(fēng)電、光伏等新能源主業(yè),天然氣、供熱等民生能源產(chǎn)業(yè),氫能、儲能、節(jié)能等能源新興產(chǎn)業(yè),重卡換電、新能源組件回收再利用等再生資源產(chǎn)業(yè),以及綠色建筑、新型材料的投資、開發(fā)與運營管理。
近年來,水發(fā)能源重點圍繞整縣分布式光伏、高效生態(tài)農(nóng)業(yè)光伏、鹽堿地綜合能源基地、塌陷地綜合治理能源基地、國家清潔能源基地等五大新能源領(lǐng)域,在中國版圖和“一帶一路”國家大手筆布局漁光互補(bǔ)、農(nóng)光互補(bǔ)、風(fēng)光儲一體化、風(fēng)光荷儲多能互補(bǔ)等項目,并在“外電入魯”、海上風(fēng)電領(lǐng)域建成具有里程碑意義的大工程。被列入“中國能源(集團(tuán))500強(qiáng)”第281位、“全球新能源企業(yè)500強(qiáng)”第195位,在中國建筑裝飾行業(yè)綜合數(shù)據(jù)統(tǒng)計(幕墻類)排名連續(xù)十年保持前十,ITO導(dǎo)電膜市場占有率接近65%,保持行業(yè)首位。
敏銳感知全球能源革命,瞄準(zhǔn)清潔能源產(chǎn)業(yè)
集團(tuán)專設(shè)風(fēng)光事業(yè)部,將以風(fēng)能、光伏平價上網(wǎng)項目為重點投資方向,前期通過收購兼并等方式迅速擴(kuò)張,實現(xiàn)跨越式發(fā)展,成為國內(nèi)甚至國外領(lǐng)先的清潔能源企業(yè)。集團(tuán)把開發(fā)和持有作為雙重目標(biāo),業(yè)務(wù)覆蓋了光伏能源、風(fēng)電、燃?xì)狻崮?、氫能、氫儲、?jié)能、綠色建筑、新材料等多個板塊,并且控股了兩家H股上市公司,著力打造風(fēng)電光伏行業(yè)領(lǐng)軍型企業(yè)。
在快速發(fā)展的同時,當(dāng)時存在三大主要矛盾與困惑:
一、隨著規(guī)模不斷壯大,其統(tǒng)一管理、規(guī)范管理與風(fēng)險防控的壓力越來越大,現(xiàn)有管理能力與公司高速發(fā)展態(tài)勢、市場競爭要求不相匹配;
二、公司大量資產(chǎn)與人員是通過收購兼并而來,原來的管理慣性以及過渡期的高度放權(quán)與集團(tuán)化管控的要求存在矛盾;
三、繼續(xù)做大增量的戰(zhàn)略導(dǎo)向與盤活已有存量、形成聚集效應(yīng)的需求存在矛盾。在保證合規(guī)、控制風(fēng)險的同時如何實現(xiàn)持續(xù)成功,是擺在公司面前的一大課題。
集團(tuán)充分認(rèn)識到,外部環(huán)境的變化和新的戰(zhàn)略目標(biāo)的確立,不但需要資本擴(kuò)張和規(guī)模擴(kuò)大,更需要提升管理水平,加強(qiáng)內(nèi)部控制體系建設(shè),防范內(nèi)外各種風(fēng)險,實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。根據(jù)山東省委省政府、省國資委和水發(fā)集團(tuán)的工作部署,立足于現(xiàn)實和戰(zhàn)略需求,水發(fā)能源集團(tuán)做出了建設(shè)內(nèi)部控制體系的決定。
可持續(xù)、高質(zhì)量發(fā)展的三項導(dǎo)向
變革升維,始于流程
企業(yè)各類管理體系不是孤立的,而是相輔相成的。所謂“戰(zhàn)略決定業(yè)務(wù),業(yè)務(wù)決定流程,流程牽涉授權(quán),授權(quán)驅(qū)動組織”。流程是“保證正確做事,制度是保證把事做正確”。制度與流程并不是先后關(guān)系和附屬關(guān)系,而是相互協(xié)同和配合的關(guān)系。
水發(fā)能源項目,最大的挑戰(zhàn)是覆蓋2大集團(tuán):水發(fā)能源集團(tuán)總部及其10家權(quán)屬公司、水發(fā)興業(yè)集團(tuán)總部及其9家權(quán)屬公司,業(yè)務(wù)涵蓋光伏、風(fēng)能、燃?xì)?、人力、綠色建筑、新材料、節(jié)能、設(shè)計等領(lǐng)域,工作量和挑戰(zhàn)難度巨大。
為了保證調(diào)研評估的質(zhì)量,我們多管齊下,設(shè)計了針對中、高層的訪談提綱和面向全員的網(wǎng)上調(diào)研問卷;走訪單位涉及山東、河南、山西、廣東等5省6地13家公司,項目組曾一周跨越3省6家公司,訪談中也并不局限于訪談本身,還穿插相關(guān)培訓(xùn)活動,抓住機(jī)會以期項目達(dá)到最大程度的共識,
“抓大放小”提升集團(tuán)管控,流程再造打通端到端業(yè)務(wù)
回到水發(fā)能源集團(tuán)這一項目,其約定的交付內(nèi)容主要是集團(tuán)管控模式、流程再造和內(nèi)控體系建設(shè)三大板塊。
水發(fā)能源集團(tuán)咨詢項目交付內(nèi)容一覽
(一)集團(tuán)管控模式設(shè)計
根據(jù)對全球企業(yè)的調(diào)查報告,集團(tuán)管控一般劃分為三種基本模式:財務(wù)型、戰(zhàn)略型和運營型(操作型)管控,但也可以裂變出居中的混合模式。
經(jīng)過雙方討論決定:集團(tuán)管控模式明確為戰(zhàn)略管控導(dǎo)向,建議總部功能定位體現(xiàn)“抓大放小”的管理思維,集團(tuán)總部將重點發(fā)揮五大功能,重點建設(shè)和提升八大職能(黨委、紀(jì)委等職能根據(jù)上級要求設(shè)置)。
水發(fā)能源集團(tuán)總部五大功能、八大職能設(shè)計
在集團(tuán)總部功能與職能達(dá)成共識之后,項目組接著又梳理、明確集團(tuán)總部、平臺公司、下屬公司的組織分工與職責(zé),形成規(guī)范化的職責(zé)描述,為流程和內(nèi)控體系建設(shè)奠定基礎(chǔ)。
水發(fā)能源集團(tuán)總部、平臺公司、下屬公司的組織分工與職責(zé)
(二)流程再造
百思特將流程再造定義為:一組共同為客戶創(chuàng)造價值的相互關(guān)聯(lián)的活動進(jìn)程。定義里包含6個要素:輸入、活動、活動相互作用、輸出、客戶、價值。
對于企業(yè)來說,他們對流程的理解很多還停留在“程序”“步驟”“環(huán)節(jié)”的程度,因此,與其說是“流程再造”,還不如說是“流程始建”。對流程“快速(fast)、正確(right)、便宜(cheap)、容易(easy)”的要求也常常不得要領(lǐng)。
組織設(shè)計的目標(biāo)不外乎產(chǎn)品線、客戶線、平臺線、資源線、區(qū)域性,也就是說組織要面臨諸如一下一些問題:
企業(yè)的組織目標(biāo)是什么?企業(yè)的客戶是誰?客戶是誰的?企業(yè)的產(chǎn)品如何規(guī)劃和設(shè)計?企業(yè)如何整合和安排資源?企業(yè)如何進(jìn)行區(qū)域布局?企業(yè)的核心競爭力有哪些?
以上這些線條都需要通過端到端業(yè)務(wù)流程方能有效打通,關(guān)鍵是從哪個視角端到端打通更有效。
組織目標(biāo)
所以,在流程建設(shè)與流程再造的咨詢實踐中,首先一定要考慮客戶的組織目標(biāo)、組織形態(tài)及其發(fā)展方向。同時,流程再造本身也會促進(jìn)客戶組織的調(diào)整,甚至改變客戶的組織形態(tài)。
流程建設(shè)和流程再造的視角不要拘泥于項目或事項本身,而要從更高的高度來審視和策劃:把客戶打造成一個流程型組織。
通過為時一個半月的問卷調(diào)查、一對一訪談、現(xiàn)場考察等方式,形成了高質(zhì)量的現(xiàn)狀評估報告,提煉出83個訪談問題、56項問卷建議,涵蓋戰(zhàn)略管理、流程與IT管理、內(nèi)部控制與風(fēng)險管理、領(lǐng)導(dǎo)力與組織管理、人力資源管理、運營管理等方面。提出了整體提升方案建議以及具體建設(shè)思路。
流程再造引領(lǐng)組織轉(zhuǎn)變
導(dǎo)入先進(jìn)的流程技術(shù)標(biāo)準(zhǔn),設(shè)計公司的流程文件體系結(jié)構(gòu)及規(guī)范,包括流程圖標(biāo)準(zhǔn)、流程說明文件標(biāo)準(zhǔn)、流程設(shè)計關(guān)鍵要素等。
從管理和技術(shù)層面,建立流程管理的架構(gòu),流程管理相關(guān)體系與 IT 管理、 內(nèi)控等領(lǐng)域如何進(jìn)行協(xié)同。
設(shè)計流程管理的組織、流程管理的制度、流程管理的流程、流程核心角色的操作指導(dǎo)等。并組織通過復(fù)盤、專項討論等方式,對流程痛點和本質(zhì)進(jìn)行分析、梳理,形成流程方案。
建設(shè)集團(tuán)管控體系,形成總體戰(zhàn)略聚焦
針對集團(tuán)總部部門職責(zé)不清晰、不完善的狀況,對各部職責(zé)進(jìn)行了重新梳理;并參照行業(yè)標(biāo)桿的先進(jìn)經(jīng)驗,設(shè)計了水發(fā)能源集團(tuán)總部職能優(yōu)化方案;針對水發(fā)能源集團(tuán)事業(yè)部定位不清、職責(zé)不明的情況,推出了事業(yè)部“做實”的思路,組織討論研究后達(dá)成共識;
針對公司組織架構(gòu)與股權(quán)架構(gòu)圖缺失,繪制了水發(fā)能源完整的組織架構(gòu)與股權(quán)結(jié)構(gòu)圖;同時,針對水發(fā)能源集團(tuán)總部的分授權(quán)很不健全的狀態(tài),建立了授權(quán)管理制度與較為完整的授權(quán)清單;
應(yīng)公司要求,從“管得住,管得好”的角度出發(fā),抓住關(guān)鍵控制環(huán)節(jié)和當(dāng)前管理漏洞,額外為水發(fā)興業(yè)集團(tuán)總部設(shè)計和提供了組織優(yōu)化方案。
強(qiáng)化內(nèi)控體系,有效控制風(fēng)險
在流程設(shè)計中,引入內(nèi)部控制和風(fēng)險管理理念,開展相關(guān)培訓(xùn)與輔導(dǎo),在全集團(tuán)培育起內(nèi)部控制與風(fēng)險管理意識。并基于歷史與現(xiàn)狀,著眼未來,設(shè)計了水發(fā)能源集團(tuán)管控整體方案和內(nèi)部控制手冊,為公司的內(nèi)部控制與風(fēng)險管理提供系統(tǒng)化、可執(zhí)行的操作指南;
根據(jù)COSO模型和法規(guī)要求,設(shè)計完成了水發(fā)能源的內(nèi)部控制和風(fēng)險管理體系、管理機(jī)制。并組織完成水發(fā)能源集團(tuán)、水發(fā)興業(yè)集團(tuán)及其下屬總共21家公司開展流程KCP風(fēng)控矩陣的編制;
設(shè)計編寫“內(nèi)控管理文件匯編”,提供了系統(tǒng)的內(nèi)部制度、控制標(biāo)準(zhǔn)與管理模板。并對風(fēng)險管理部門進(jìn)行了專門培訓(xùn)與輔導(dǎo),就內(nèi)部控制與風(fēng)險管理體系建設(shè)、機(jī)制建設(shè)提供了具體的指導(dǎo)。
賦能員工,培養(yǎng)企業(yè)自我迭代能力
充分發(fā)揮百思特咨詢公司培訓(xùn)與賦能的特長,在項目過程中為水發(fā)能源集團(tuán)和水發(fā)興業(yè)集團(tuán)量身定做了大量培訓(xùn)教材;
將“單獨賦能”與“集中培訓(xùn)”有機(jī)結(jié)合起來,使賦能培訓(xùn)更接地氣、更有針對性;
通過項目建設(shè)和過程參與,發(fā)現(xiàn)和培養(yǎng)了一批具有進(jìn)取心、敬業(yè)精神與團(tuán)隊意識的骨干員工,并向項目組和有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)提供了人員名單。
本項目全程踐行百思特管理咨詢公司“既授人以魚,也授人以漁”“沉浸式、融合式、嵌入式”咨詢的特點,即:不囿于以交付為目的,而是立足于客戶現(xiàn)狀,著眼于為客戶解決痛點難點問題,給客戶全面深入賦能,著力培育提升客戶核心競爭能力。
向流程型組織轉(zhuǎn)變,打造省級標(biāo)桿示范
通過本項目建設(shè),水發(fā)能源集團(tuán)和水發(fā)興業(yè)集團(tuán)發(fā)生了五大明顯轉(zhuǎn)變:
從審批流向業(yè)務(wù)流,實現(xiàn)對流程理解的觀念轉(zhuǎn)變,更好地發(fā)揮集團(tuán)的規(guī)模效應(yīng)、協(xié)同效應(yīng)優(yōu)勢;
打破部門墻,實現(xiàn)端到端的流程貫通。通過對價值鏈的研究、對流程框架的梳理,對業(yè)務(wù)關(guān)系的層次認(rèn)知和對部門職責(zé)的理解,讓大家對客戶服務(wù)的流程目標(biāo)有了更高更深的理解;
業(yè)務(wù)類流程基本做到統(tǒng)一、標(biāo)準(zhǔn);支撐類的流程以水發(fā)能源總部為藍(lán)本。幫助水發(fā)能源集團(tuán)總部及19家下屬企業(yè)設(shè)計出價值鏈、流程架構(gòu)、流程清單、流程圖、流程說明書;
固化最佳的實踐,降低對人的依賴。我們把項目建設(shè)中流程思考的最深刻,表達(dá)最清晰的流程檢討作為標(biāo)桿,統(tǒng)一流程在最優(yōu)的狀態(tài);
把風(fēng)險內(nèi)嵌入流程,為業(yè)務(wù)保駕護(hù)航。加強(qiáng)內(nèi)部控制體系建設(shè),防范內(nèi)外各種風(fēng)險,實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。
集團(tuán)管控模式和組織架構(gòu)已經(jīng)參考顧問組相關(guān)建議進(jìn)行了調(diào)整和優(yōu)化,設(shè)計的流程70%以上開始上線運行,公司自身已經(jīng)能按照流程管理機(jī)制和技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)開展老流程優(yōu)化和新流程設(shè)計,整個公司的規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化水平進(jìn)入了一個新的境界,抵御風(fēng)險的能力明顯增強(qiáng)。項目獲得了上級機(jī)構(gòu)水發(fā)集團(tuán)以及山東省有關(guān)部門的高度肯定,成為了省內(nèi)一個標(biāo)桿性項目。
百思特助力中國企業(yè)“以變革 謀未來”!