產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)、人口紅利消失帶來(lái)的用工成本上升等系列經(jīng)濟(jì)、社會(huì)因素讓企業(yè)面臨越來(lái)越激烈的人才競(jìng)爭(zhēng)。人才成為企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的關(guān)鍵因素，人力資源管理也升級(jí)成為企業(yè)管理工作的核心，以更好支撐業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)、降本增效、實(shí)現(xiàn)數(shù)字化戰(zhàn)略目標(biāo)。

脫穎而出的成功企業(yè)必須獲取并維持相對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的成本優(yōu)勢(shì)和產(chǎn)品差異化。而科學(xué)有效的人力資源戰(zhàn)略管理可以幫助企業(yè)獲取并保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，唯有提升選人、用人、培育、激勵(lì)與組織協(xié)同能力，才能從根本提升企業(yè)的人力資源管理能力，驅(qū)動(dòng)并支撐戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。

提升人力資源管理水平 保障戰(zhàn)略目標(biāo)有效落地

客戶(hù)行業(yè)：物流運(yùn)輸

項(xiàng)目背景：

早期客戶(hù)以貨運(yùn)代理為主營(yíng)業(yè)務(wù)，隨著國(guó)家一帶一路政策的推行，央企/國(guó)企在非洲及東南亞地區(qū)產(chǎn)生大量援外項(xiàng)目，跟隨大型企業(yè)走出了國(guó)門(mén)，在非洲地區(qū)成立了物流公司，開(kāi)展了東西行貨物運(yùn)輸服務(wù)。

因業(yè)務(wù)高度依賴(lài)國(guó)內(nèi)大客戶(hù)關(guān)系維護(hù)，所在國(guó)本地業(yè)務(wù)開(kāi)發(fā)極少，業(yè)務(wù)獲取高度依賴(lài)創(chuàng)始人，專(zhuān)業(yè)的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)人員極其缺乏，業(yè)務(wù)成長(zhǎng)速度緩慢，近幾年甚至停止不前。

因此，客戶(hù)急需找到未來(lái)的戰(zhàn)略定位和發(fā)展方向，并重點(diǎn)提升企業(yè)內(nèi)部人力資源管理水平，推動(dòng)了業(yè)務(wù)發(fā)展。

解決方案：

企業(yè)發(fā)展到一定階段后，人力資源等傳統(tǒng)認(rèn)知中的支撐性部門(mén)也需要跟隨業(yè)務(wù)發(fā)展而進(jìn)步，才能有效保障戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。百思特在調(diào)研后發(fā)現(xiàn)，發(fā)現(xiàn)客戶(hù)當(dāng)前的人力資源管理存在：

· 組織格局低，對(duì)科學(xué)管理的認(rèn)知薄弱；

· 戰(zhàn)略發(fā)展路徑不清晰，缺乏戰(zhàn)略規(guī)劃和經(jīng)營(yíng)計(jì)劃制定機(jī)制與判斷能力；

· 內(nèi)部基因未實(shí)現(xiàn)與業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型同步，兩者矛盾顯著；

· 核心競(jìng)爭(zhēng)力需要重新定義

經(jīng)過(guò)對(duì)海外基地的實(shí)地深度調(diào)研，到非洲區(qū)域深度調(diào)研后，百思特制定了客戶(hù)未來(lái)3-5年戰(zhàn)略規(guī)劃，在戰(zhàn)略上從“一二三四五”重新定位了公司，明確了其3年戰(zhàn)略發(fā)展方向、產(chǎn)品、客戶(hù)、網(wǎng)絡(luò)和核心能力、戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)路徑和明年經(jīng)營(yíng)計(jì)劃。

1.  全面設(shè)計(jì)了集團(tuán)管控和一、二、三級(jí)組織結(jié)構(gòu)、組織職責(zé)和崗位職責(zé)；

2.  針對(duì)不同角色分別設(shè)計(jì)了薪酬激勵(lì)機(jī)制；

3.  重新定義“績(jī)效管理”的本質(zhì)，讓管理者對(duì)績(jī)效管理有了更深刻更準(zhǔn)確的認(rèn)知。

客戶(hù)收益：

明確戰(zhàn)略布局與發(fā)展方向

· 系統(tǒng)梳理了客戶(hù)業(yè)務(wù)3-5年的發(fā)展策略，促進(jìn)客戶(hù)對(duì)未來(lái)的發(fā)展方向更加清晰；

· 基于“一個(gè)平臺(tái)”的戰(zhàn)略定位，倒逼旗下不同國(guó)別的團(tuán)隊(duì)發(fā)揮聯(lián)動(dòng)，形成合力；

· 新增了能源板塊增量業(yè)務(wù)，整體業(yè)績(jī)已經(jīng)達(dá)成目標(biāo)。

強(qiáng)化管理認(rèn)知，優(yōu)化組織架構(gòu)與薪酬激勵(lì)機(jī)制

· 創(chuàng)始人和中高層管理者對(duì)企業(yè)管理有了更深的認(rèn)知和角色轉(zhuǎn)變，并對(duì)原有不符合組織要求的管理干部做了換血，整體組織格局和管理能力有了較大提升；

· 重新定義了總部平臺(tái)的角色，強(qiáng)化了總部對(duì)各區(qū)域機(jī)構(gòu)的集團(tuán)管控；

· 系統(tǒng)設(shè)計(jì)了不同類(lèi)型角色的薪資激勵(lì)機(jī)制，提升了市場(chǎng)人才競(jìng)爭(zhēng)力，推動(dòng)了各部門(mén)之間的業(yè)務(wù)聯(lián)動(dòng)；

· 強(qiáng)化了績(jī)效管理的目的是由戰(zhàn)略層層分解到指標(biāo)，確保指標(biāo)的達(dá)成可以促進(jìn)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)，同時(shí)重點(diǎn)關(guān)注績(jī)效提升，而非績(jī)效分?jǐn)?shù)和績(jī)效等級(jí)。

分區(qū)管理，顯著提升業(yè)績(jī)

· 對(duì)于重點(diǎn)資產(chǎn)投入的國(guó)別強(qiáng)化了國(guó)別管理，增設(shè)了區(qū)域HR、財(cái)務(wù)、信息流程和產(chǎn)品BP角色，幫助國(guó)別從專(zhuān)業(yè)角度系統(tǒng)提升；

· 19年整體合同額有了明顯提升，凈利潤(rùn)增長(zhǎng)亦逐步提升。 

· 成詳細(xì)的任務(wù)規(guī)劃。