眾多正在面臨向 2C 轉型、進行高端升級的企業，究竟能從華為手機品牌所經歷的變革以及強勢崛起的整個歷程中獲取哪些有價值的啟示呢？

 

百思特管理咨詢在其發布的《華為手機品牌變革歷程研究白皮書》中，為這一問題提供了詳盡且具體的解答。

 

一、 品牌戰略需要與業務戰略實現融合，成為企業核心經營戰略

好的品牌戰略必須是一把手工程，獲得企業戰略級投入與支持，引領后端運營體系的發展建設。與業務戰略高度融合的品牌戰略，要求業務邏輯與戰略理念間高度打通、形成共識。

 

在品牌增長戰略模型上，戰略權威安索夫提出了多元化增長戰略，邁克爾·波特教授提出產業鏈戰略，艾·里斯提出品類聚焦戰略，阿里集團的曾鳴教授提出了生態平臺戰略。百思特基于20年中國本土咨詢實踐和華為、比亞迪、強生、雀巢、LV、三得利、麒麟啤酒等標桿企業增長歷程研究，提出了主品牌跨品類發展的戰略模型，指明十億級、百億級企業的增長本質是基于主品牌的品類擴張，反對新品類啟用新品牌的教條主義。同時明確指出工業品、大健康、耐消品、消費電子、汽車、化妝品、服裝和奢侈品等行業天生就是跨品類或者產業鏈的品牌增長戰略模型，原有的品類聚焦戰略模型將成為百億級企業增長突破的枷鎖。

二、 清晰的品牌組合架構，保持主品牌強大更符合行業規律和業務發展需求

品牌資產之父、世界級品牌戰略大師戴維·阿克指出，品牌架構（品牌戰略組合）是創建強勢品牌的四大支柱之一。優秀的品牌架構能夠促進企業運作及市場業務協同，以既相關又相異的品牌為企業的品牌資產帶來活力，提高品牌利用率。而主品牌不強勢、產品品牌組合架構混亂往往是企業內耗和品牌衰敗的開始。當前，國內大量百億級企業集團正受制于品牌架構組合，面向新品類時未能合理利用主品牌強大的品牌資產，而是從0-1啟用新品牌。在稀釋主品牌勢能的同時，導致復雜的品牌架構缺乏清晰性和協同性，主品牌無法有效為子品牌賦能，進而面臨發展增長瓶頸。華為手機取消Ascend和Vision(遠見)子品牌，促使手機產品回歸華為主品牌，在避免企業資源耗散的同時，極大提升了華為主品牌的識別性和傳播效率。后期打造四大系列品牌，也是在進入行業新的發展階段后為應對不同競爭對手進行的品牌組合架構調整。

三、產品組合布局面向業務增長并有利于發揮競爭優勢

波士頓矩陣是世界首個戰略咨詢產品矩陣，以財務表現、增長潛力和市場地位決定業務取舍和產品組合決策；安索夫矩陣側重于產品和市場間的組合，但也對產品之間的協同關系和品類內外部的產品角色任務缺乏定義。面向新時期商業競爭的增長要求，百思特基于增量市場、企業增長需求和應對競爭進行品類-產品組合的戰略規劃工具創新，對產品組合、市場增長、品類拓展和資源分配上進行系統分析，幫助企業從產品經理思維躍升至產品戰略思維， 打贏品牌偏好競爭和品牌相關性競爭的兩場戰爭。

四、品牌附加利益的構建是高端品牌的強力支撐

當大規模廣告不再成為強勢品牌建設的主流方式后，在進行品牌高端化發展變革時，絕大多數品牌與華為在品牌價值創造的系統性和基于價值創造的品牌聯想豐富度上存在巨大差距，缺乏品牌價值地圖對各個品牌流派擅長的品牌價值創造要素進行歸類、統合和審視。品牌價值地圖是百思特20年來對各品牌流派方法論的內化與咨詢實踐基礎上，對品牌價值全貌進行的系統梳理和還原；如一面鏡子一樣對自身和標桿企業進行透視分析，找到差異化價值經營方向和品牌定位。

五、品牌勢能模式：華為打造高端品牌的全新模式

比心智定位、品牌形象和口碑關系更為重要的是品牌勢能。世界 500 強企業中，沒有一家能夠憑借心智定位、品牌形象和口碑關系，長期保持其行業地位不變。百思特品牌勢能模式源自中國頭部高端品牌，如華為、茅臺、瀘州老窖、安踏、大疆、卡薩帝、比亞迪和蔚來等，以及國外的世界高端品牌，像蘋果、戴森、保時捷、香奈兒和拉夫勞倫等的集體實踐總結，通過價值創新勢能取勝，形成了全新的品牌模式。

 

在中國這個最大且最復雜的商業競技場中，在市場經濟歷經 30 多年的同臺競爭里，過去那些基于心智定位的美國快消品模式、基于口碑關系的日本耐消品模式和基于品牌（個性）形象的歐洲奢侈品模式而獲得成功的企業，在新商業時代競爭環境發生巨大變化的情況下，紛紛尋求方法維度更多、品牌價值體系更豐富的勢能構建途徑。世界 500 強品牌的迭代歷史深刻表明，能夠在長期的市場競爭中屹立不倒的企業，皆是能夠順勢、借勢、造勢的強勢品牌，都是能夠擺脫品類限定和聚焦魔咒，持續取得業績增長的品牌，也都是能夠利用品牌強勢效應和相關性原則進行跨品類或者多元化擴張的品牌。具有深厚中國本土咨詢實踐經驗的百思特，在繼承世界級品牌戰略大師戴維·阿克的思想基礎上，提出了新一代的品牌發展模式——（中國消費品）品牌勢能模式。同時，通過品牌勢能金字塔對品牌價值體系的創建工作進行系統評估，并以十四種品牌勢能要素為品牌戰略的勢能提升指明落地方法。

六、文明品牌：品牌擴張的最高形式

長久以來，基于商品文化的品牌創新（產品特性和品類創新）難以與競爭對手建立長久有效的區隔，無法真正幫助品牌實現創新引領。從價值到價值觀的傳播，回應了消費者更深層次的心理需求，成為品牌創新的沃土，引導消費者基于人文價值觀產生品牌共鳴，形成遠超產品功能利益和情感利益的品牌附加利益直至品牌崇拜。同時，基于人文價值觀的價值傳遞，有助于品牌超越產品、場景、人群、族群實現更大市場規模的擴張和人群覆蓋，成為中國品牌走向世界的不二法門。

七、積極豐富的品牌聯想是跨品類發展的關鍵

品牌聯想是一種關鍵的競爭優勢和品牌資產，能為企業創造多種品牌價值。積極強烈的品牌聯想，不僅可以增加品牌的可信度和影響購買決策，還能將積極的情感、態度轉移到品牌上，為品牌和新產品之間建立緊密的聯系，從而為跨品類發展提供強大助力。

八、命名即戰略：品牌命名反映企業的品牌管理能力

世界級品牌大師戴維·阿克指出，品牌名不僅是建立品牌知名度和傳播品牌的基礎，也是可以產生品牌聯想的品牌核心指征。包含著品牌名的品牌標志，應該被提升到品牌戰略的高度，而不是停留在戰術性的傳播層面。一個好的品牌名，會讓品牌更容易獲得認同和記憶。品牌名一旦被市場接受，就會成為企業獲得競爭優勢的心智壁壘，在傳播品牌價值和促進品牌識別方面發揮至關重要的作用。

 

卓越品牌管理能力從品牌命名開始，一流品牌以品牌命名把握品牌故事創作和用戶共情能力，進而打造強大的品牌IP。華為龐大的要素品牌命名多而不亂，更從神話故事中建立獨屬于中國文化基因的浪漫與品牌聯想，為品牌故事的演繹提供宏大的敘事背景和文化共情要素。

 

九、在營銷能力之外，長年品牌投入構建世界級競爭力

品牌和營銷是完全不同的兩大職能。當企業對品牌的理解不到位，品牌建設工作往往會淪為營銷職能的推力，而品牌勢能的拉力缺失，致使大量營銷推力投入無法轉化為銷售業績。華為品牌的高端化升級變革，其核心在于品牌戰略思維的升級轉變。從理工男思維轉向感性思維，從產品性能轉向顧客價值創新，從單純考核銷售規模與利潤變為考核無提示第一品牌提及率等品牌資產，再從地面覆蓋、廣告覆蓋轉為“以消費者為中心融入日常品牌管理”等。系統地把握高端品牌的價值創造方式和勢能積累要素，并形成以品牌為主導統合研發生產、營銷推廣的 IPMS 終端運作神器，讓長年的品牌建設投入創造出強有力且可感知的品牌價值與品牌勢能，成為華為登上世界舞臺的關鍵競爭力。

 

 十、外部環境與競爭對手的刺激，更需要團隊自我覺醒

品牌的打造與變革，是不斷適應外部環境變化、及時調整戰略節奏，不斷向競爭對手和標桿品牌學習借鑒，不斷自我糾偏、自我成長的過程。企業變革正逐步從關注企業內部管理和價值鏈優化的組織變革、流程變革，轉入以適應外部競爭環境變化和市場用戶需求變化而進行價值創新的品牌變革為主?，F代管理學之父德魯克強調，企業的經營成果存在于企業外部，以品牌的形式存在于消費心中。缺乏品牌的賦能，企業的內部的優勢都只是成本。戰略驅動、品牌變革、價值創新和勢能致勝，已成為現代企業經營的核心關鍵詞和出發點！

 

總結

學習華為，不是仰望站在山峰已成功的華為，也不是俯身去了解華為在流程、組織、管理、企業文化方面的領先之處，而是要洞察其在各個時期艱難困苦之下的變革突圍之法與品牌取勝之道。要看華為從弱小走向強大、從低端邁向高端的關鍵舉措、變革理念以及核心方法論。

 

百思特咨詢深入剖析了華為手機品牌的變革歷程，精心編纂了《價值創造 勢能致勝——華為手機品牌變革深度研究報告》，從“認知、形象、口碑、聯想和勢能”這五個核心維度全面審視華為手機品牌的建設實踐，并以十四項勢能價值要素對各個時期的華為如何通過品牌變革創建強勢品牌進行分析解碼。這對中國眾多面臨 2C 轉型、高端升級和品牌模式變革以及“大而不強”的企業，在有效應對競爭與增長問題方面具有重大借鑒意義。