前言

過(guò)去的2020年，我們見(jiàn)證了太多的黑天鵝事件，罕見(jiàn)疫情與百年變局此起彼伏，中美關(guān)系與經(jīng)濟(jì)局勢(shì)風(fēng)云變幻，”不確定性“成為了國(guó)內(nèi)外經(jīng)濟(jì)形勢(shì)的關(guān)鍵詞。

這一年，“十三五”收官、“十四五”開(kāi)局，5G與新基建加速發(fā)展，數(shù)字經(jīng)濟(jì)改變生活，“雙循環(huán)”重構(gòu)產(chǎn)業(yè)鏈條，我們也迎來(lái)了“強(qiáng)監(jiān)管”下的互聯(lián)網(wǎng)“反壟斷”時(shí)代……中國(guó)企業(yè)發(fā)展進(jìn)入一個(gè)全新的經(jīng)濟(jì)周期，產(chǎn)業(yè)變革與商業(yè)模式創(chuàng)新相互交織，重要機(jī)遇與嚴(yán)峻挑戰(zhàn)共生共存。

生存還是死亡？深刻考驗(yàn)著每家企業(yè)的底蘊(yùn)與運(yùn)氣。

站在2021年這個(gè)新起點(diǎn)，我們重新審視和思考在「不確定性」環(huán)境下企業(yè)“經(jīng)營(yíng)與管理”的重要命題，去探究企業(yè)之間的發(fā)展差距，去解密企業(yè)持續(xù)增長(zhǎng)的關(guān)鍵，去引導(dǎo)商業(yè)模式創(chuàng)新的途徑，去發(fā)掘新業(yè)務(wù)增長(zhǎng)新思路，以標(biāo)桿為榜樣，發(fā)揮他們作為燈塔的力量。

掙扎還是奮起？切實(shí)決定著每家企業(yè)的前途與未來(lái)。

01 數(shù)字化轉(zhuǎn)型

大數(shù)據(jù)、云計(jì)算、人工智能、區(qū)塊鏈為代表的數(shù)字技術(shù)，正改變?nèi)祟?lèi)生活，重塑經(jīng)濟(jì)發(fā)展模式，人類(lèi)已毫無(wú)爭(zhēng)議地邁入數(shù)字化時(shí)代。而處在轉(zhuǎn)型與變革歷史進(jìn)程下的中國(guó)企業(yè)，數(shù)字化轉(zhuǎn)型的進(jìn)程將更加一往無(wú)前。

數(shù)字化轉(zhuǎn)型是先進(jìn)技術(shù)和商業(yè)模式的深度融合，絕不僅是“喊口號(hào)”式的意識(shí)轉(zhuǎn)變，只有落到實(shí)處才能發(fā)揮效益。舉個(gè)例子，不少企業(yè)的數(shù)字化變革是從IT變革開(kāi)始的，引入機(jī)器人流程自動(dòng)化（RPA）作為數(shù)字化轉(zhuǎn)型的第一步，并將RPA的價(jià)值視為IT增值的一項(xiàng)有前途的戰(zhàn)略。

百思特作為第一家引進(jìn)RPA技術(shù)的中國(guó)管理咨詢(xún)公司，與全球領(lǐng)先的RPA供應(yīng)商Uipath達(dá)成深度戰(zhàn)略合作，專(zhuān)設(shè)RPA研發(fā)團(tuán)隊(duì)，滿(mǎn)足客戶(hù)日益增長(zhǎng)的需求，幫助企業(yè)高效完成業(yè)務(wù)流程自動(dòng)化，邁好企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型第一步。

RPA技術(shù)采用人工智能來(lái)幫助企業(yè)執(zhí)行大批量、高重復(fù)、易出錯(cuò)、低附加值的工作，在替代人力和減少重復(fù)開(kāi)發(fā)上發(fā)揮的效益大為可觀。通過(guò)RPA技術(shù)在企業(yè)的深入應(yīng)用，百思特希望可以幫助企業(yè)獲得提高運(yùn)營(yíng)效率和卓越執(zhí)行力的方法，改善客戶(hù)體驗(yàn)或釋放勞動(dòng)力，以便在新領(lǐng)域進(jìn)行創(chuàng)新與增值。

02 長(zhǎng)期主義

首先，我們需要擺正對(duì)于“長(zhǎng)期主義”的理解。隨著“長(zhǎng)期主義”成為商圈的潮流熱詞，大部分人簡(jiǎn)單地將“長(zhǎng)期主義”與“堅(jiān)持”、“成功”畫(huà)上等號(hào)，這聽(tīng)上去有一定道理，但我們更愿意將“長(zhǎng)期主義”理解為——在不確定的世界里，找對(duì)行業(yè)發(fā)展方向，選擇正確的戰(zhàn)略和目標(biāo)，長(zhǎng)期堅(jiān)持下去，并在自己的賽道中不斷改革創(chuàng)新、尋求突破，拓展新業(yè)務(wù)、探索新模式。

其次，為什么要做長(zhǎng)期主義者？

我們發(fā)現(xiàn)，很多堅(jiān)持長(zhǎng)期主義的企業(yè)在行業(yè)和市場(chǎng)上都是遙遙領(lǐng)先者，比如57年專(zhuān)注做奶粉的飛鶴、中國(guó)最大的體育用品集團(tuán)安踏、由一朵棉花的價(jià)值發(fā)展起家的穩(wěn)健醫(yī)療……因?yàn)閳?jiān)持才能取得長(zhǎng)期的成功，不堅(jiān)持或許會(huì)有“偶然”的成就，但難以獲得長(zhǎng)期的市場(chǎng)份額和穩(wěn)定的客戶(hù)粘性。

既然長(zhǎng)期主義是成功的必然條件，為什么大多數(shù)企業(yè)還是前仆后繼地選擇“短視”？

因?yàn)檎嬲拈L(zhǎng)期主義不僅是一種意識(shí)層面的價(jià)值觀，更是一種方法論，需要一批企業(yè)家、踐行者去審時(shí)度勢(shì)，選擇適合自身發(fā)展的方向，并長(zhǎng)期堅(jiān)持下去，而堅(jiān)持的過(guò)程，本身就自然淘汰了不少對(duì)手。

在百思特服務(wù)過(guò)的眾多客戶(hù)中，很多企業(yè)都可以作為優(yōu)秀長(zhǎng)期主義踐行者的典型模范。

中國(guó)飛鶴57年來(lái)始終專(zhuān)注于中國(guó)寶寶體質(zhì)和母乳營(yíng)養(yǎng)研究，將北緯47度世界黃金奶源帶上的全生態(tài)牧場(chǎng)打造成供應(yīng)鏈護(hù)城河。作為中國(guó)嬰幼兒奶粉領(lǐng)軍品牌，飛鶴靠品質(zhì)“出圈”、靠堅(jiān)持崛起，穿越2008年巨振、熬過(guò)市場(chǎng)血拼、打破洋奶粉壟斷、打敗2020年疫情，一路豎起強(qiáng)產(chǎn)強(qiáng)民大旗，展示了中國(guó)老牌乳企價(jià)值逆襲、產(chǎn)業(yè)振興的“乳業(yè)強(qiáng)國(guó)夢(mèng)”。

2020年曾被認(rèn)為是“運(yùn)動(dòng)大年”，所有人都看好體育行業(yè)，結(jié)果疫情爆發(fā)后，2020年幾乎所有的賽事都無(wú)法正常舉辦。即便如此，安踏，卻從未止步。三十年的探索和磨練，安踏“追阿迪趕耐克”的發(fā)展歷程為大家津津樂(lè)道。從戰(zhàn)略4.0邁向戰(zhàn)略5.0，從注重產(chǎn)品質(zhì)量，到打造知名品牌，再到緊扣新零售，擁抱新技術(shù)，安踏多年來(lái)緊跟時(shí)代發(fā)展步伐，洞悉消費(fèi)者需求，不斷調(diào)整企業(yè)發(fā)展重心，進(jìn)入“創(chuàng)業(yè)新十年”的安踏，終成“安踏之道”。

03 專(zhuān)業(yè)主義

VUCA時(shí)代，被譽(yù)為”日本戰(zhàn)略之父“的大前研一匡正了對(duì)于“專(zhuān)業(yè)主義”的詮釋?zhuān)J(rèn)為“專(zhuān)業(yè)主義的核心在于一直能夠預(yù)測(cè)看似玄幻的未來(lái)，并且永遠(yuǎn)把握先機(jī)而不是被動(dòng)挨打。”

我們看到，對(duì)于絕大多數(shù)企業(yè)來(lái)講，專(zhuān)業(yè)主義更多的是凸顯企業(yè)本身的專(zhuān)業(yè)化能力，這是許多企業(yè)安身立命之本。所謂專(zhuān)業(yè)化，需要企業(yè)在技術(shù)、產(chǎn)品、服務(wù)、市場(chǎng)等方面做出差異性、獨(dú)特性，從而去獲得市場(chǎng)份額和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的能力。

秉持專(zhuān)業(yè)主義的企業(yè)大致有這三點(diǎn)：

1、堅(jiān)守主業(yè)，集中精力把自己獨(dú)具優(yōu)勢(shì)的核心業(yè)務(wù)做好

2、持之以恒深耕行業(yè)專(zhuān)業(yè)領(lǐng)域，做好細(xì)分市場(chǎng)，把產(chǎn)品和服務(wù)做到精益求精

3、在復(fù)雜環(huán)境下，更要持續(xù)創(chuàng)新，變革轉(zhuǎn)型，從低端向高端持續(xù)邁進(jìn)

穩(wěn)健醫(yī)療用20年的時(shí)間，深耕醫(yī)用輔料研究，以“棉”為主題，憑借技術(shù)升級(jí)與市場(chǎng)開(kāi)拓，將產(chǎn)業(yè)鏈由醫(yī)用延伸至大眾消費(fèi)領(lǐng)域，營(yíng)收和凈利潤(rùn)大幅攀升，“煉棉為金”。疫情沖擊下，更是快速響應(yīng)市場(chǎng)，逆勢(shì)增長(zhǎng)，成功上市，屬于穩(wěn)健的“全棉時(shí)代”已全面到來(lái)。

疫情的嚴(yán)峻考驗(yàn)，引發(fā)了人們對(duì)健康管理的深度思考。舒華體育在新產(chǎn)品研發(fā)創(chuàng)新和工藝極大提升，讓專(zhuān)業(yè)觸達(dá)到產(chǎn)品的絲維之處，同時(shí)不斷加大研發(fā)投入，鞏固并提升技術(shù)競(jìng)爭(zhēng)力。作為華為的合作伙伴，舒華將智能化軟件技術(shù)和健身器材硬件技術(shù)相結(jié)合，改變傳統(tǒng)運(yùn)動(dòng)方式，讓運(yùn)動(dòng)更加科學(xué)。

企業(yè)持續(xù)增長(zhǎng)的背后，是長(zhǎng)期主義和專(zhuān)業(yè)主義的疊加，是時(shí)時(shí)刻刻專(zhuān)注于所在的領(lǐng)域，重視核心業(yè)務(wù)、核心專(zhuān)長(zhǎng)、核心市場(chǎng)、核心客戶(hù)，并為此制定長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展目標(biāo)，努力為之奮斗。

04 管理邏輯

作為中國(guó)企業(yè)的標(biāo)桿，華為的每一次變革都為業(yè)界帶來(lái)震撼，“學(xué)華為”成為持續(xù)不斷的熱潮，特別在中美貿(mào)易戰(zhàn)下，華為仍然屹立不倒、逆勢(shì)而上，這讓更多企業(yè)將華為作為榜樣。

關(guān)于學(xué)華為，學(xué)什么？怎么學(xué)？作為“華為系”咨詢(xún)公司，百思特已成功將華為的變革體系融入于眾多優(yōu)秀企業(yè)的管理變革當(dāng)中。

北京城建國(guó)際事業(yè)部借助百思特的力量引入華為成功變革經(jīng)驗(yàn)，規(guī)劃建設(shè)了全新管理體系，制訂了明確的管理變革路線(xiàn)圖，優(yōu)化業(yè)務(wù)邏輯和組織設(shè)計(jì)，實(shí)現(xiàn)組織架構(gòu)從職能型向流程型的跨越式轉(zhuǎn)變。從華為的管理體系中汲取營(yíng)養(yǎng)后，北京城建國(guó)際部從被動(dòng)選擇向主動(dòng)開(kāi)發(fā)轉(zhuǎn)型，從項(xiàng)目拓展向區(qū)域經(jīng)營(yíng)轉(zhuǎn)型，從項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)向公司經(jīng)營(yíng)轉(zhuǎn)型。“十三五”收官之年，北京城建更是一舉拿下被譽(yù)為“世界級(jí)工程奇跡”的北京大興國(guó)際機(jī)場(chǎng)項(xiàng)目，有望再次締造建筑新奇跡。

作為用科學(xué)技術(shù)為傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)賦能的排頭兵，踏歌智行立志學(xué)習(xí)華為的市場(chǎng)拓展經(jīng)驗(yàn)，引入華為管理變革體系。如今的踏歌智行已經(jīng)發(fā)展成為一套從無(wú)人礦山整體規(guī)劃設(shè)計(jì)、無(wú)人化采剝、無(wú)人化運(yùn)輸工藝設(shè)計(jì)，到礦山通信系統(tǒng)基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)、智能調(diào)度平臺(tái)建設(shè)，再到礦用卡車(chē)無(wú)人化改造和無(wú)人運(yùn)輸運(yùn)營(yíng)管理，涵蓋設(shè)計(jì)到施工、改造到運(yùn)營(yíng)的一站式解決方案。

華為的成功難以復(fù)制，但華為快速增長(zhǎng)的底層思維邏輯和創(chuàng)新成功的組織基因，卻值得挖掘和提煉。學(xué)習(xí)華為，不是照搬照抄，而是需要企業(yè)結(jié)合自身的產(chǎn)業(yè)模式、產(chǎn)品形態(tài)、產(chǎn)業(yè)模式、經(jīng)營(yíng)模式、盈利模式，進(jìn)一步打通管理邏輯，構(gòu)筑具有企業(yè)自身特色的商業(yè)管理體系。

05 反脆弱

對(duì)于中國(guó)企業(yè)來(lái)說(shuō)，不確定性環(huán)境的影響將是持續(xù)而深遠(yuǎn)的，這就迫使企業(yè)不得不中長(zhǎng)期基于不確定環(huán)境的沖擊，構(gòu)建自身的反脆弱能力。

反脆弱首先是思想上的不甘屈從與敢于抗?fàn)帲浯问遣坏韧趶?qiáng)韌性和復(fù)原力，而是抓住機(jī)會(huì)苦練內(nèi)功、實(shí)現(xiàn)超越，超越自我，超越對(duì)手，即在沖擊中變得更好！疫情促進(jìn)了產(chǎn)業(yè)升級(jí)換代的過(guò)程，不斷淘汰落后產(chǎn)能的同時(shí)，也在倒逼著各個(gè)行業(yè)求變求新。

2021年，企業(yè)如何反脆弱？一是要主動(dòng)變革，打造反脆弱組織，反對(duì)固步自封、畫(huà)地為牢，杜絕官僚主義、形式主義，提升組織效率與活力；二是要向標(biāo)桿學(xué)習(xí)，在槍林彈雨中成長(zhǎng)，打造流程型組織，建立去中心化的分布式作戰(zhàn)體系，從不確定性中強(qiáng)身健體，從不確定性中獲益。

06 “雙循環(huán)”

“逐步形成以國(guó)內(nèi)大循環(huán)為主體、國(guó)內(nèi)國(guó)際雙循環(huán)相互促進(jìn)的新發(fā)展格局”，作為推動(dòng)我國(guó)開(kāi)放型經(jīng)濟(jì)向更高層次發(fā)展的重大戰(zhàn)略部署，“雙循環(huán)”新格局促使更多企業(yè)在后疫情時(shí)代，外經(jīng)外貿(mào)停擺的情況下，育先機(jī)，開(kāi)新局。

英科醫(yī)療是最早從馬來(lái)西亞引進(jìn)先進(jìn)丁腈手套生產(chǎn)線(xiàn)的本土企業(yè)，疫情爆發(fā)后，英科醫(yī)療為全世界各個(gè)國(guó)家輸送了大量的一次性醫(yī)用手套。面對(duì)全球一次性手套供需的嚴(yán)重失衡，英科醫(yī)療加緊布局全球與內(nèi)國(guó)市場(chǎng)，以先進(jìn)的生產(chǎn)和環(huán)保設(shè)備，與國(guó)際老牌巨頭角逐，成為后起之秀，不斷構(gòu)建起自身的國(guó)內(nèi)國(guó)外雙循環(huán)。2021年，英科醫(yī)療有望成為最具發(fā)展?jié)摿Φ呐９伞?/p>

打造雙循環(huán)體系，需要企業(yè)重新思考如何布局供應(yīng)鏈體系、市場(chǎng)結(jié)構(gòu)、客戶(hù)群體，創(chuàng)新商業(yè)發(fā)展模式。

東宇鴻翔是誕生于齊魯大地的家裝新材料全產(chǎn)業(yè)鏈產(chǎn)品生產(chǎn)企業(yè)，產(chǎn)品主打裝飾紙、人造板、柜櫥材料三大系列，產(chǎn)品遠(yuǎn)銷(xiāo)全球71個(gè)國(guó)家。“雙循環(huán)”新格局下，東宇鴻翔趁勢(shì)加緊布局國(guó)內(nèi)外市場(chǎng)，疏通供應(yīng)鏈管理體系，優(yōu)化市場(chǎng)結(jié)構(gòu)，一邊在馬來(lái)西亞建廠，解決國(guó)外市場(chǎng)供應(yīng)問(wèn)題，一邊重塑?chē)?guó)內(nèi)循環(huán)體系，盤(pán)活國(guó)內(nèi)市場(chǎng)資源，特殊時(shí)期下，抓好國(guó)內(nèi)國(guó)外兩個(gè)市場(chǎng)。

07 互聯(lián)網(wǎng)反壟斷

2020年底，多家互聯(lián)網(wǎng)巨頭被嚴(yán)格監(jiān)管，互聯(lián)網(wǎng)“反壟斷”成最熱詞匯。

2021年反壟斷依舊是國(guó)家經(jīng)濟(jì)工作的重點(diǎn)。“強(qiáng)監(jiān)管”下的互聯(lián)網(wǎng)“反壟斷”，為互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)帶來(lái)不小沖擊，但也倒逼企業(yè)重組產(chǎn)業(yè)生態(tài)圈與銷(xiāo)售方式。

反壟斷背景下，企業(yè)紛紛從傳統(tǒng)的依賴(lài)淘寶、天貓等電商平臺(tái)，轉(zhuǎn)而漸漸脫離依賴(lài)，思考如何重新構(gòu)建產(chǎn)業(yè)鏈與生態(tài)圈，這其中，企業(yè)的銷(xiāo)售方式乃至整個(gè)商業(yè)模式都將得到全方位、立體化的調(diào)整與改革。

一方面，企業(yè)要趁此機(jī)會(huì)適當(dāng)調(diào)整商業(yè)模式，深化數(shù)字化轉(zhuǎn)型，開(kāi)發(fā)新資源，加大創(chuàng)新投入，構(gòu)筑核心競(jìng)爭(zhēng)力，用動(dòng)態(tài)競(jìng)爭(zhēng)迎接挑戰(zhàn)。

另一方面，企業(yè)也要平衡自我利益與社會(huì)利益，要樹(shù)立更高遠(yuǎn)的戰(zhàn)略與目標(biāo)。

2021年，不管是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，還是傳統(tǒng)企業(yè)，都不應(yīng)沉浸在“反壟斷”的情緒里，而要抓住機(jī)會(huì)，成為洪流和趨勢(shì)變革中的新贏家。