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華帝股份有限公司

客戶簡介

華帝股份有限公司自1992年創(chuàng)立至今,專注廚電領(lǐng)域26年,始終以產(chǎn)品創(chuàng)新為企業(yè)戰(zhàn)略重心,從中國知名上市企業(yè),穩(wěn)步成長為具有國際影響力的全球化品牌。如今,華帝集團(tuán)的營銷服務(wù)已經(jīng)進(jìn)入全球多個國家和地區(qū)。擁有優(yōu)質(zhì)的全球供應(yīng)鏈、專業(yè)的研發(fā)團(tuán)隊,助力華帝成為屹立世界的中國品牌。公司產(chǎn)品集群涵蓋灶具、抽油煙機(jī)、熱水器、洗碗機(jī)、蒸箱、烤箱、消毒柜、櫥柜、凈水器、后廚房電器等多款產(chǎn)品。為適應(yīng)不同消費(fèi)群體對廚衛(wèi)產(chǎn)品的需求,華帝集團(tuán)已實現(xiàn)華帝、百得雙品牌運(yùn)營,從都市到鄉(xiāng)鎮(zhèn),雙品牌運(yùn)營全面服務(wù)更大范圍的家庭用戶。公司榮獲國家級工業(yè)設(shè)計中心、國家認(rèn)定企業(yè)技術(shù)中心兩大榮譽(yù)。

項目背景

公司現(xiàn)階段的流程管理能力遠(yuǎn)不能適應(yīng)未來全球化競爭和發(fā)展的要求。


1、流程架構(gòu)存在一定的局限性

當(dāng)前流程架構(gòu)未充分體現(xiàn)“以客戶為中心的端到端”設(shè)計理念,導(dǎo)致客戶需求滿足、客戶價值創(chuàng)造、資源整合、資源協(xié)同能力較低


2、差異化資源配置能力不足

公司多個產(chǎn)品線、多個銷售渠道共用一套流程價值鏈,資源差異化配置能力不足,公司戰(zhàn)略性資源不能高效創(chuàng)造價值


3、運(yùn)營效能與組織能力向上突破受制

公司運(yùn)營效能和組織能力提出極大的考驗,從根本上來講,這兩項能力的強(qiáng)弱,又完全取決于其載體--流程的運(yùn)行能力


4、管理主線與管理抓手難聚焦

目前,公司制度與流程相互孤立、割裂開來,縱橫向邏輯關(guān)系與前后因果關(guān)系不明確,痛點問題解決起來千絲萬縷、頭緒紛亂


項目過程
  • 建立了華帝流程架構(gòu)L1~L3及端到端視圖,10個L1、65個L2、223個L3、共417個流程。

  • 基于1-3級業(yè)務(wù)架構(gòu),針對性進(jìn)行組織功能的匹配分析,并進(jìn)行組織優(yōu)化,包括集團(tuán)管控模式、產(chǎn)品線運(yùn)作機(jī)制、各主要業(yè)務(wù)和管理功能的設(shè)置、委員會及相關(guān)決策機(jī)制建議、授權(quán)體系優(yōu)化、基于端到端流程打通的組織和決策模式建議(比如:公司三大決策委員會、營銷組織重構(gòu)、研發(fā)項目團(tuán)隊的組成和授權(quán)等等)

  • 基于流程清單,結(jié)合華帝實際情況,提出未來1-2年流程整體優(yōu)化路徑和實施計劃,納入到各業(yè)務(wù)部門和流程部門的年度工作考核,并給出執(zhí)行檢查的機(jī)制

  • 建立流程管理的可持續(xù)機(jī)制,同時建立一套在全行業(yè)領(lǐng)先的流程技術(shù)、標(biāo)準(zhǔn)和方法論

  • 建立華帝股份開發(fā)戰(zhàn)略到執(zhí)行、營銷、研發(fā)板塊流程體系文件,包括流程圖、流程說明、表單模板、操作指導(dǎo)書等流程文件

  • 設(shè)計流程整體的接口關(guān)系圖,并提出相關(guān)IT優(yōu)化的規(guī)劃

  • 基于流程管理引入SACA等內(nèi)控機(jī)制,并納入到相關(guān)的管理和考核機(jī)制

實施成效
  • 戰(zhàn)略落地能力提升,打通了從使命、愿景、戰(zhàn)略目標(biāo)到具體行動之間的傳導(dǎo)管道

  • 組織整體效能提升,幫助客戶全面建設(shè)E2E貫通的流程體系,固化和優(yōu)化商業(yè)模式, 

  • 促進(jìn)流程型組織建設(shè),提高決策和執(zhí)行效率

  • 建立了以客戶為中心、以產(chǎn)品為導(dǎo)向的內(nèi)部效益驅(qū)動機(jī)制 

  • 知識傳承能力提升,改善公司現(xiàn)有知識積累與傳承機(jī)制

  • 建立了流程的造血機(jī)制,培養(yǎng)了一批流程專家


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